企業(yè)如何通過薪酬體系來有效傳達(dá)公司理念、充分激勵員工、提高企業(yè)和員工的績效，是一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，相信全面薪酬體系會是一個可能的選擇。本文分析了若干在華跨國公司實施全面薪酬管理的理論與實踐，并與國有企業(yè)的薪酬體系相比較，提出了構(gòu)建企業(yè)薪酬體系的必經(jīng)步驟。 全面薪酬體系的決定因素企業(yè)在制定全面薪酬體系時，需要認(rèn)真考慮諸多因素，可以概括為3P+2M+2L，見下圖： 制約因素(2L) 公司的薪酬體系設(shè)計過程中，會受...

記得在2008年年底的時候，媒體上天天都是有關(guān)華爾街金融海嘯的新聞，中央2臺的“直擊華爾街風(fēng)暴”欄目持續(xù)了好長好長一段時間;企業(yè)里幾乎每家都在處理調(diào)整、裁員、節(jié)支等問題，員工人人自危;朋友們見了面談?wù)摰囊捕嗍恰澳銈児静脝T了嗎”、“你的職位能不能保住”之類的話題，至于說“拿了多少年終獎”、“有沒有加薪升職”等問題，誰要是能提出來，很可能就會被視為外星人。 而今，時間過了將近兩年，金融危機的聲音已經(jīng)不再聽見...

所謂的“薪酬不公平”現(xiàn)象，在企業(yè)中是普遍存在的。一般分為下列兩種情況： 絕對不公平;就是說比較自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)度和所獲得的薪酬，認(rèn)為不公平;這種情況往往容易發(fā)生在銷售部門。銷售部門直接創(chuàng)收，每天看到和思考的問題，就是收入多少錢，創(chuàng)造多少利潤等等。他們往往不知道公司在這個訂單上的作用有多大，也看不到其他部門和人員付出了多少努力和做出了多大的貢獻(xiàn)，往往在已經(jīng)拿了比較高的收入后，還是覺得不公平，這就是為什...

全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機會五大要素構(gòu)成，每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略。 世界步入知識經(jīng)濟時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導(dǎo)作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)...

在一個動蕩多變、整體經(jīng)濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”，來貫徹薪酬管理的始終，或許有助于企業(yè)應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。 “貨”“志”“氣” 全面薪酬又稱“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學(xué)約翰•特魯普曼博士1990年提出。“全面薪酬”的體系描述，過于復(fù)雜，我們可以從時間維度分三階段來理解它：第一階段是面試，大家討論的核心是薪酬，即經(jīng)濟性報酬。第二階段是入職，是雇員與組織磨合階段，強調(diào)...

一般而言，公司花在每位員工的福利費用約占整體薪酬的15%至20%，是一項可觀的支出。除了提供法令規(guī)定的福利，例如：勞健保、退休金、年休假等等，另外也提供不少額外的福利來吸引人才與滿足現(xiàn)有員工的需求，例如：旅游補助、團保、健康檢查、三節(jié)禮金等等，都是相當(dāng)普遍的福利項目。既然公司愿意投入這么多的成本來讓員工享受福利，“如何將錢花在刀口上?讓員工既可滿意、公司又不增加成本?”是這幾年經(jīng)濟不景氣、人才又競爭的環(huán)境...

“企業(yè)給我的工資和我身邊的同事一樣嗎?我努力工作會加薪嗎?” “員工之間會攀比嗎?今天有沒有員工會來找我給他加薪?給了他高工資，他就會努力工作嗎?” 每一天，公司都在上演著“無間道”，主角就是員工與老板。薪酬就像一根刺，刺在員工與老板的心頭。找到了均衡點，雙方都舒服，反之，則疼痛此消彼長， 然而，找到均衡點并非易事，當(dāng)老板依舊深信“不患寡而患不均”，依舊要堅持“禁止員工之間交流工資待遇”的時候，薪酬“無...