績效考核的方法 一、相對評價法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核成績越好。 (2)相對比較法 相對比較法是...
一個遠久的故事：一個農夫辛苦了一輩子，在他老得不能動的時候，不希望自己的兒子懶惰下來。于是，想了一個辦法，告訴他們：我在葡萄園埋了一堆財寶，足夠你們活下半生了，自己去找吧!他們幾個兒子于是拿起工具，找遍了整個葡萄園也沒有找到財富，倒是葡萄因為翻了土而長勢很好，獲得好的收成。 結合到今天的企業管理，如何讓員工主動與能動地工作才是企業壯大的源泉。 行為矯正是源于組織行為學的概念，指的是采用有規則的;循序...
優點 平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是： (1)只有量化的指標才是可以考核的;必須將要考核的指標進行量化。 (2)組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。 實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優...
任何一家公司的營銷工作都是一項復雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環節甚至領導團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工...
企業在向顧客提供產品和服務的過程中，存在的一系列與顧客相接觸的點。不管企業規模如何之大，內部管理如何之好，顧客并不能真正感知，顧客能獲得的、也是他最相信的對企業的印象，來源于這些接觸點。而其中的關鍵接觸點，就是使得顧客決定采取和放棄購買決策的關鍵時刻。因此，這些關鍵接觸點就是我們的特定因素，控制了這些關鍵接觸點就更于控制了績效。 對企業來說，要把握好這些關鍵時刻，贏得顧客，企業戰略需要從以產品為導...
高績效是每個企業都期待的，但是，能實現高績效的企業卻并不多。研究發現，組織的高績效90%來自于組織環境，僅有10%取決于員工個人素質。 人力資源管理的一個重要的戰略定位，就是要使用企業人力資源的政策與策略，營造一個高績效的工作環境。要實現這個戰略，中國的企業任重道遠。 人力資源總監用幾年時間研究了40家全球500強美國企業，提煉出8大項、55單項組織獲得高績效的因素。該項成果被眾多企業所青睞，眾多的企業開始以這...
在進行績效管理制度設計和推行時，要考慮到自身的特點和環境的作用。即便是企業設計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程序規范，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責、企業文化及企業發展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。 良好的評估基礎將使企...
邁克爾-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業如何有效運作》(參見哈佛《商業評論》2008年5月號)一文中指出，大多數企業都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進行評估。他們的評估系統被限定在組織各個邊界內，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業向流程型企業轉變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實現組織的...
有機會和日本管理學者、企業人士直接溝通，通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業的翻譯，我弄明白了一個問題，就是在不同的文化背景下去談績效管理，兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題，而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐。 「誰也聽不懂對方的對話」 我發問，你們的職能部門采用什么績效管理方法;他們的回答會很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計劃、定目標，然后就按照當初的...
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