在我之前的文章中，我們一直在討論對于員工的年終績效考核。在這篇文章中，讓我們來看看薪酬與績效掛鉤的問題及其挑戰(zhàn)。 薪酬與業(yè)績掛鉤的做法已經(jīng)有一段時間了。然而，新的地方在于——薪酬與業(yè)績掛鉤的比例和方式，在這種方式下，圍繞業(yè)績的不同組成部分，薪酬有著同樣的結(jié)構(gòu)。我們都知道定期加薪和獎金的制度體系，通常以這樣的方式設(shè)計——員工的業(yè)績是按比例獲得獎勵的。在最近幾年里，隨著浮動薪酬的引入，薪酬與業(yè)績掛鉤的...

對任何企業(yè)而言，擁有一個強健的領(lǐng)導(dǎo)層已成為不可或缺的事情，在現(xiàn)今不確定性加重的全球經(jīng)濟環(huán)境中尤其如此。伴隨著更多即將到來的挑戰(zhàn)，擁有良好的高管人才已成為企業(yè)安然度過艱難時期尤為重要的條件。 然而，這一需求卻遠遠大于能勝任高管職位的人才供應(yīng)，企業(yè)因難以覓到高管人才而發(fā)出的抱怨不絕于耳。 那么，企業(yè)該如何解決這個問題? 事實上，企業(yè)可通過不少方法來提高其現(xiàn)有高管或潛在高管的學(xué)識和能力。 首先，企業(yè)需要...

一、績效考核“大鍋飯” 績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動員工的積極性，從而影響到整個企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利...

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，對于完善分配激勵制度、健全分配宏觀調(diào)控發(fā)揮了重要作用，同時績效考核對于調(diào)動職工積極性、挖掘職工工作潛力、提高效率，真正體現(xiàn)職工勞動價值和工作技能方面也具有重要意義。中國工程物理研究院激光聚變研究中心(簡稱中心)隸屬國家事業(yè)單位，長期以來因其科研對象的特殊性，績效管理模式相對簡化。隨著形勢發(fā)展需要，近些年來，激光聚變研究中心將人力資源管理和科研特點相結(jié)合，逐漸摸索...

提示一 如果想要將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效考核做出薪酬決策，那么必須保證績效管理體系是可靠的 這里面臨的是一個兩難的問題。當(dāng)不把績效考核與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴(yán)肅的態(tài)度。而一旦將績效考核與薪酬聯(lián)系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。 那么，如果績效考核的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此...

績效管理是個大題目，是個系統(tǒng)工程，比如績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效控制、績效評估、績效溝通，需要討論的問題方面很多，但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會決定你績效管理的原則、機制、方法和風(fēng)格，而績效觀又是你全部價值觀的一部分。 我們都了解東西方管理的分野，可以說在績效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價值導(dǎo)向也明顯不同。 歐美國家強調(diào)制度的剛性，標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)，鼓勵個人奮斗，倡...

如果你的確是這樣做的，這也是人之常情。更多地關(guān)注錯誤沒什么不對，也不算反常。實際上，你可以說你之所以這樣做，是因為根據(jù)你的經(jīng)驗，批評產(chǎn)生的結(jié)果要好于表揚。受到批評之后，員工績效往往會有所改進;而得到表揚之后，績效卻常常不如原來那么優(yōu)秀。因此，你會認為表揚可能不錯，你有時會用得到，但要想改進員工的績效，批評才是最佳工具。 不幸的是，在有些領(lǐng)域，經(jīng)驗的啟示并不明顯——甚至?xí)钊苏`入歧途，而這就是其中一個...

有這樣初衷的企業(yè)是大多數(shù)數(shù)，更是老板們的心愿。但心愿和初衷不代表事實如此，扭曲的企業(yè)評優(yōu)，對評優(yōu)本身就是一個嘲諷，因為表面公平實則玄機暗藏的游戲規(guī)則，讓真正的優(yōu)秀連入選的機會都沒有，更是對絕大多數(shù)員工的打擊，割裂了企業(yè)文化主導(dǎo)的和大多數(shù)員工的感情，發(fā)獎表彰的同時，閃光燈的背后是真正優(yōu)秀者的失望和放棄。 有一個案例，10多年的到現(xiàn)在記憶猶新。曾經(jīng)服務(wù)一家企業(yè)的時候，有個部門經(jīng)理同僚是老板的紅人，私底下...

這種假設(shè)的意思是，個人的責(zé)任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個人績效的標(biāo)準(zhǔn)通常是看員工是否實現(xiàn)了具體的目標(biāo)。由此我們可以得出推論，在當(dāng)今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會以開放的心態(tài)面對批評，而這些都是合作所必須的。 在合作型企業(yè)中，個人能力只有為整體的成功做出...

績效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的。 可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢?為了解決這個問題，我們必需明白并承認一個事實：利我。人人都是“利我”的，如果你不承認這個事實，那么考核將無法有效地進行。在明白并承認這個事實之后，那么考核就很清晰了。 對于被考核者而言，他們會問...