企業生存法則:一直打勝仗
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戰爭,其實從來都沒有遠離我們,更多的時候只是形式不同,競爭更是如此。 站在2021年的這個時點上,好像2015年紀念反法西斯戰爭勝利70周年都已經遠去,但今天的抗疫何嘗不是一場戰爭,只是對手變成了肉眼看不見的新冠病毒,沖鋒一線的換成了白衣戰士。 最近,機械工業出版社華章的朋友給我送來一本書:《打勝仗:常勝團隊的成功密碼》。在“戰爭年代”收到這樣的書是一種福氣。本書主要講的是華為和部隊打勝仗的信仰、方法、理念、啟示等,很多都是軍事與管理結合的妙文。作者主要有三組,分別是田濤、楊杜、吳春波等華為的外腦,鄧斌、胡賽雄、冉濤等華為曾經的大將,還有軍事與管理結合的名家,包括金一南、洪兵、楊壯、宮玉振等。 在北大國發院負責品牌與傳播多年,我每年都要過手上百場講座和經管文章,但本書很多內容依然給我不少新鮮感和思想上的觸動。只是,我沒有馬上寫作,作為傳播者,我必須度過“睡眠效應”,使作者與內容的分量實現再平衡。所謂“睡眠效應”,就是不同的人(信源),哪怕說同樣的話(信息),當時在我們(受眾)心中的分量不一樣。對于可信度超高的信源,我們容易在第一時間高估其正確性,覺得說什么都好有道理。反之,可信度極低的信源,我們又容易低估其正確性。但隨著時間推移(信息睡眠),說話人(信源)的重要性會漸漸下降,信息本身的分量回歸。因此,我們往往只記得某句經典,而忘記了誰說的,這是人類的一種自然理性。
當我把書合上一段時間之后,有兩個問題開始在我腦海反復浮現?
第一,勝仗為什么特別難打?
第二,打勝仗的關鍵究竟是什么?
勝仗為什么這么難打?
華為也好,中國革命勝利也好,經歷多少惡仗、硬仗,可謂驚心動魄、跌宕起伏、九死一生。 勝仗為什么這么難打?這與本書暗設的打勝仗定義有關。這里的打勝仗不是贏過一兩把,而是常勝,尤其是拿下江湖地位的大勝。如果只是一兩次勝利或一些小勝,土匪軍閥也都打過不少勝仗,小公司也曾擊敗對手拿下訂單。但就像一個運動員如果只反復參加縣城級的跑步比賽,不管拿多少次第一,都跟奧運冠軍相差甚遠,算不上真正的打勝仗。 華為1987年創業時,同時出道的企業何止十家八家,即便是在電信行業,恐怕也數不勝數。但越打越厲害的,就是華為。很多公司也許直到今天還活著,可惜停留在縣城冠軍的水平。即便是曾經與華為并駕齊驅的中興,如今也已經不在一個量級。第一,個人也好,組織也好,都容易有惰性。打勝仗很辛苦,常打常勝更辛苦。因此,絕大多數人打幾次勝仗,攢一些家底就想解甲歸田。一直斗志昂揚地折騰自己的人,從來都是少數。大家對北大清華學生高看一眼,就是因為高考需要連續十幾年的戰斗,比奧運周期都長,是標準的打了勝仗。但即便是北大清華畢業生,能一生保持折騰精神,不斷沖擊新高峰的,并不多。
相比個人的折騰,打造一支能持續嗷嗷叫戰斗的組織就更難。
一方面,企業家獲得一定成功后容易自大懈怠,轉入半拼半躺的狀態。同時,成功之后,周圍難免馬屁精增多,影響決策質量和團隊斗志。另一方面,隨著企業發展壯大,管理容易跟不上,機構變得臃腫,官僚主義滋生,曾經斗志滿滿的互聯網巨頭后來頻頻反腐和出事就是現實的例子。蛋糕大了,難免有人把主要精力花在“切”上,而不再費心去做。
不僅如此,企業家創業或融資時如果未能處理好產權,企業做大以后也容易被惦記,后來者甚至能把帶頭人算計出局。這樣的故事也屢見不鮮。
回頭看看,中國改革開放四十多年,企業家中的長勝將軍并不多,曇花一現的反倒數不勝數。只是我們容易陷入勝利者風起云涌的錯覺,那是新聞帶來的樣本偏差所致。畢竟,新聞里多是成功者的歡呼,鮮有失敗者的嘆息。
第二,仗越往上打,競爭對手越強,有似游戲中的打怪升級。但真實商業世界里沒有通關標志或終極均衡。華為成為通信業第一名,海爾成為全球白電之王,并非終局標志,不可能一勞永逸。因此,真正打勝仗的團隊都是慶功酒余溫猶在,就又投入新一輪沖鋒。因為他們深知,技術不斷迭代,生態不斷演進,游戲沒有終局,你甚至不知道下一個對手在哪里,什么打法。
當失敗更像是終極的宿命,要不要一直斗志昂揚地打下去,似乎更考驗個人或組織的價值追求。也正因如此,有人激流勇退,有人干脆躺平,也有人一直能量滿滿地面對下一場惡仗。在剛剛結束的東京奧運會上,馬龍、蘇炳添、呂小軍等贏得了更多尊重,就是因為他們沒有按照傳統觀念退役,而是繼續挑戰極限,并最終改寫歷史。
打勝仗的這兩大難點如果合到一起,正是本書第一章反復強調的:打勝仗首先是信仰。很多人,很多團隊,不是輸在戰術或資源上,而是輸在信仰上。 信仰與渴望、夢想不同,渴望一旦滿足,夢想一旦實現,人或組織的動力很可能減退,不想再拼。但信仰不同,信仰是持續強大的驅動力。 書中曾記錄一個故事:任正非在華為早年有一天請大家到家里吃午飯,他突然從廚房沖出來,揮舞著鍋鏟告訴大家:華為將來要成為一個世界級公司,如果全球通信行業將來三分天下,華有必有其一。這是任正非早年吹牛(有夢想)的標志性橋段。 但這個夢想早就實現了,此后的任正非和華為并未止步或放慢節奏,而是大踏步進軍手機、操作系統、智能汽車等戰場,這就是打勝仗的信仰:活一天,就要為既定的價值追求全力以赴地折騰一天。
打勝仗究竟靠什么?
打勝仗離不開信仰,但只有信仰也不夠。中國自古有書生意氣的人不少,但最終成就一番大事業的不多,因為打勝仗還需要天時、地利、組織、制度、文化、資源等諸多要素。本書第二三章是打勝仗的方法、原理,同樣妙文連篇。 但打勝仗的諸多要素中,究竟哪一個才是最重要的?如果只能選一下,我傾向于領袖。 華為長成參天大樹,并非華為本身就有一顆望天樹的種子。如果有,這個種子應該就是任正非,是任正非作為商業領袖成就了華為,而不是華為作為天才公司成就了任正非。小米與雷軍的關系也一樣。
領袖為什么最重要?因為對于商業帝國而言,是領袖塑造組織,不是組織塑造領袖。 真正的商業領袖通常有三個特質:一是有堅定的信仰,不輕言放棄或變向,無論困境逆境,都能量滿滿;二是能打磨出來一套高度務實的組織和制度文化;三是對天時地利有獨到的洞察力,并一直主動學習蛻變。 任正非打勝仗的信仰已不用贅述,他的高度務實也很出名。高度務實的關鍵不是一切從簡,拒絕形式主義和鋪張浪費,而是關注真正的實力。早年,任正非和華為在求存階段,他會明確地告訴大家,面子值幾個錢,拿下訂單活著最重要。但有了活下來的資本以后,他馬上投入技術研發,因為他明白:就像槍桿子里出政權,硬技術里出實力。即便在深圳,華為既沒有轉向房地產,也沒有上市,資本不等于實力,反而容易亂軍心。 在打磨組織,樹立文化,建設制度方面,任正非也都特別用心。 在組織上,華為創造了一個啞鈴型組織,銷售和研發為重,財務、人事等軟組織從簡。這不僅是高度務實的進攻架構,而且有著水一樣的靈活,所有人都按技能形成全公司統一的定級,然后輪崗、新老交替。 在文化上,華為的狼性文化很有名,銷售員獨闖非洲、伊拉克等危險地帶的故事很多,但華為的分紅也很狼性。任正非早年就給大家講:“將來你們都要買房子。陽臺一定要大一點,因為我們華為將來會分很多錢。錢多了裝麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出來曬曬太陽。”真正的領袖都明白,龐大的組織要保持戰斗力,除了信仰,還離不開務實的激勵。這個世界,有太多的領導不接地氣,以為員工光靠理想就能不斷拼搏,抑或不夠大氣,總想給自己多留一點兒或者把多留少分當政績。 任正非還為華為樹立了冬天文化,以解決組織的驕傲和懈怠問題。華為有個著名的“三保持”:保持高層的使命感(沒信仰的人退出)、中層的危機感(職位輪換+退出機制)、底層的饑餓感(狼性打賞+升職通道),就是靠制度和文化。 在制度上,華為的基本法名滿天下,這其實只是華為制度的一個代表。任正非講得很清楚,制度是為了落實文化,不讓文化成為擺設和口號,不讓老實人吃虧,不讓貪權者做窩。 在領袖的洞察力與主動學習蛻變方面,任正非也很突出。洞察力其實是一個人對天時地利獨到的嗅覺,比如雷軍不僅預感到了智能手機時代的到來,而且又抓住了智能制造和消費升級的大時代。任正非帶領華為進入電信、路由器、智能手機等,都離不開獨到的嗅覺。只是當企業規模變大以后,必須更多地依賴系統決策。任正非很清楚,他為此提出方向大致正確,關鍵在于執行力,通過高效的執行力搶灘、試錯,從而不斷微調,減少重大失誤的風險。 與洞察力相伴的,是學習力。市場不斷在變,公司自身也在變。帶領十人團隊與萬人團隊大不相同。領袖必須不斷學習蛻變才能跟上管理和經營的變化,從班長到統帥需要不斷學習成長,沒有多少人天生具有統帥百萬大軍的管理天賦和駕馭復雜業務的經營縱深。為此,任正非不僅自己看書、聽課、請顧問,還創辦華為大學,甚至耗費巨資引進IBM做深度咨詢,打造學習型組織和科學決策系統。 當然,我在打勝仗的要素中力推領袖既不代表領袖是完美的,也不代表領袖是統一的。有時候干革命和搞建設需要的領袖并不相同,而且歷史不等于未來。 華為未來還能不能繼續打勝仗,還能打多大的勝仗,真不好說。畢竟,華為所面臨的競爭對手和商業生態不斷在變。美國政府出手對抗一家公司就是想不到的,后面難免還有想不到的競爭和局勢。同時,華為基本法、制度、文化等,也都還沒有經歷過后任正非時代的檢驗。其實不止華為,中國很多企業都到了傳承的關節點。 企業最難傳承的不是財富,而是打勝仗的信仰和組織制度文化。對此,書中還有不少關于西點軍校和美軍制度文化的文章。如何形成一個將軍輩出的制度,如何用制度保障打勝仗的信仰,都非常值得閱讀和思考。 作為企業,仗是永遠打不完的,連新冠病毒都在不斷進化。要想活著,尤其是想活好,只能一直打下去。而且,這個世界沒有那么多一戰定乾坤的勝利,卻有很多一蹶不振的致命失敗,這讓打勝仗永遠都是那么殘酷,那么美。