近10年日本的經濟和企業(yè)出現了比較大的問題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。 　　日本企業(yè)到底怎么了?日本會向哪里去?現在的現象，對日本企業(yè)依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現了問題。 　　首先，從績效管理體系的基礎來看，日本企...

　　隨著時代的變遷，員工的經濟條件、動機、需要和行為特征出現了多元化趨勢，不同員工對當期薪酬要求和未來分配(含分紅權和各種股權激勵)期望兩方面的區(qū)分越來越明顯。為了適應這一變化，本文基于當期薪酬要求和未來分配期望兩維指標，把員工分為四類，如圖1所示。 　　 　　 　　A類、工兵型員工 　　工兵型員工不僅對當期薪酬要求低，而且對未來分配期望也不高。工兵型員工可以進一步分為三種，分別是： 　　A1、企業(yè)...

　　績效考核是每個企業(yè)的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工都獲得發(fā)展。但是依然存在很多企業(yè)績效考核不能發(fā)揮作用的現象，可能是以下問題導致。 　　一、績效考核“大鍋飯” 　　績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即...

　　在很多企業(yè)，績效考核結束以考核結果匯總到人力資源部為標志，至于這些結果是否被告知員工，是否得到分析，是否得到運行，則很少有人關心，于是，績效考核就成了形式表演，沒有任何實際意義，那么，績效考核之后到底該做哪些工作?本文是筆者對這個問題的思考。 　　又到財年的年末，A公司除了忙著作今年的會計決算和來年的財政預算外，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效考評了。 　　王經理直接管著16名...

　　一、績效考核的作用 　　1.為人員調配提供基礎。通過考核，了解、分析人員的知識水平、業(yè)務能力、心理素質、道德素養(yǎng)等，進而針對其專長和能力將其分配到合適的崗位，當人員能力超越或低于現任職位的要求時，予以晉升或降職，很大程度上保證了員工的人盡其才，各盡所能。 　　2.為人員培訓提供依據。培訓是企業(yè)提高內部人員素質的常見手段之一，但是培訓具有針對性，所以通過考核能準確了解員工的優(yōu)勢和劣勢以及問題所在，然...

　　戰(zhàn)略人力資源管理實現了人力資源管理模式由傳統(tǒng)的微觀發(fā)展轉變?yōu)楹暧^發(fā)展，從員工個體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關注企業(yè)戰(zhàn)略目標實現過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業(yè)各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從某種意義上來講，戰(zhàn)略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現有效激勵員工個...

　　現有的績效考核策略弊端形成的原因是： 　　從內因來看，人力資源增長速度與企業(yè)變革的舉措不相適應：①考核的指標設置不當。對于績效考核指標設置通常有三種做法：一考核的指標使用寬泛的指標，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績效;二是考核的指標過于繁冗，操作起來不太便利;三是一味地追求量化的指標，而不能量化的指標則不在考慮的范圍。②參與考核的主體范圍不明確，很多時候看似公平的背后，實際上存在著不平等的...

　　績效考核是管理者發(fā)現問題并改善問題的一個重要參考依據，績效考核被越來越多的企業(yè)所采用，kpi績效考核也成為了績效考核的難點，kpi績效考核也就是員工績效考核的關鍵指標。kpi績效考核的難點有哪些呢?下面我們一起來看一下： 　　1、如何與公司的戰(zhàn)略目標緊密掛鉤? 　　要求把公司的戰(zhàn)略目標實現的成功因素進行一個識別。可以采用因果矩陣的方法進行分析。權重最大的為關鍵因素，可以為其設定kpi指標。 　　2、如何理解關...

　　股權激勵計劃的目的四種： 　　回饋員工歷史貢獻; 　　保留核心關鍵員工 　　促進公司未來業(yè)績提升 　　吸引優(yōu)秀人才 　　股權需要人力資源體系支撐。 　　股權激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結構和績效考核是一個繁雜的工程，需要企業(yè)根據自身情況不斷構建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股權激勵只能作為這些制度的一個...

　　一、一個典型的績效考核面談場景 　　人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作 　　劉總：(匆匆尋找，自言自語)“王林剛才還在啊，你們有沒有看到?(打電話)喂，王林啊?在哪里?到我辦公室來一下，有個急事，趕快過來。” 　　王林：(匆匆趕來)“劉總，什么事情這么著急?我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業(yè)部孫總溝通呢”。 　　劉總：“那個事...