一、對用人單位不申請工傷認定的責(zé)任沒有明確，不利于保護勞動者的合法權(quán)益。《工傷保險條例》第17條規(guī)定：“職工發(fā)生事故傷害或者按照職業(yè)病防治法規(guī)定被診斷、鑒定為職業(yè)病，所在單位應(yīng)當自事故傷害發(fā)生之日或者被診斷、鑒定為職業(yè)病之日起30日內(nèi)，向統(tǒng)籌地區(qū)勞動保障行政部門提出工傷認定申請”， 明確了提出工傷認定申請是用人單位的法定義務(wù)，但對用人單位不按規(guī)定提出工傷認定申請的行為卻沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致一些用人單位隨意...

BMCC(北京·松下彩色顯象管有限公司)成立于1987年9月,是由北京市與日本松下集團共同投資興辦，擁有員工5000多人的大型現(xiàn)代電子企業(yè)。公司成立16年來，累計生產(chǎn)彩管5000多萬只，取得了優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，被評為中國500家最佳經(jīng)濟效益企業(yè)，電子及通訊設(shè)備制造第6名，并多次入選全國十佳合資企業(yè)，是松下數(shù)百家海外公司唯一獲得“變革創(chuàng)新社長獎”的企業(yè)。 一、精心培育“以人為本、育人為本”的企業(yè)文化 BMCC一開始就把育人...

敬業(yè)至上 可口可樂希望員工在工作中鍛煉一種"敬業(yè)與專業(yè)"的態(tài)度。目前，人類正處在知識爆炸的時代，各行各業(yè)的技術(shù)與知識，可謂日新月異，不斷演變與革新。但唯一不變的，就是一個人在工作所培養(yǎng)的"敬業(yè)與專業(yè)"的態(tài)度，歷久彌新，永遠具有價值。此種"態(tài)度"的要求甚至比技術(shù)與知識重要，因為技術(shù)與知識是可以短期速成的，若財力許可的話，也可以金錢購買到的。但"態(tài)度"是經(jīng)由長期磨練累積而成的，并非金錢可購買的。這就是"可口可樂...

摩托羅拉(中國)電子有限公司建立了自己的用人標準：誠信、勤奮、富于創(chuàng)造性、有團隊精神。 摩托羅拉非常注重一個素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，又要發(fā)展別人。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段時，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。針對不同的職位和技能要求，摩托羅拉也非常重視英語的要求，可以說，較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉成就職業(yè)發(fā)展的前提。摩托羅拉早已意識到，多元化的勞動力是企業(yè)在當今...

諾基亞喜歡具有獨立性，有工作熱情，能發(fā)展自己的員工。可以說，你有多大的潛質(zhì)就能在公司發(fā)揮多大的才能。 諾基亞公司的文化理念是公開和坦誠。在諾基亞，每個人都有分享知識的職責(zé)。公司鼓勵員工公開坦率地與經(jīng)理溝通。在諾基亞，向經(jīng)理提出挑戰(zhàn)是可行的。員工應(yīng)是有創(chuàng)造力的，有時承擔(dān)風(fēng)險的能力也是必要的。 認識你自己。公司鼓勵員工學(xué)會認識自己，自己的優(yōu)勢及應(yīng)提高的領(lǐng)域，有些人干工作并不是為了在工作中去發(fā)揮自己的優(yōu)...

優(yōu)良的品格：誠信是安利事業(yè)得以成功的根本。安利對員工的誠信度要求很高，營銷人員無論在何時都應(yīng)將言必信、行必正作為基本信條，從而為安利贏得廣泛的信任和良好的聲譽。而一旦發(fā)現(xiàn)有假學(xué)歷、假文憑者，即使已經(jīng)是經(jīng)理級人物，為公司作出過巨大貢獻，也照樣以開除論處。 良好的溝通能力：由于安利是以“店鋪銷售加雇傭推銷員”方式經(jīng)營，所以營銷人員經(jīng)過產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，必須面對面地與顧客交流、解釋產(chǎn)品用途，通過與顧客需求...

西門子的溝通渠道包括： 內(nèi)部媒體 西門子內(nèi)部辦有許多媒體，是傳達各種信息，進行員工間溝通的重要渠道之一。 這些內(nèi)部媒體包括： 《西門子之聲》(《Siemens News letter》) 《西門子世界》(《Siemens World》) …… 以及各業(yè)務(wù)集團主辦的各種內(nèi)部溝通雜志。 《西門子世界》是西門子面向全球員工的內(nèi)部溝通刊物，肩負著溝通西門子全球員工的重任。《西門子世界》一般包括以下欄目：封面故事、業(yè)務(wù)、團隊、合作伙伴、趨...

日本索尼公司內(nèi)部周刊上經(jīng)常刊登各部門的"招聘廣告"，職員們可以自由地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作。對于那些精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。 這種"內(nèi)部跳槽"式的人才流動目的是要為人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在一個單位或部門內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作...

1996年美國通用電氣公司在北京舉辦"中國人才資源面臨挑戰(zhàn)"講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出："中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵機制。"段永平年薪已達1000萬，尚不想留在自己一手締造起來的中山小霸王，還義無反顧地要自行創(chuàng)業(yè)，唯一的原因，他說，就是機制。 激勵機制可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興趣、...

讓人“頭大”的項目 最初聽說要做這個項目，麥偉強的第一反應(yīng)是“很頭大”。 作為TCL集團總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強因為在本職工作表現(xiàn)出色，被選進2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓(xùn)，而行動學(xué)習(xí)是這其中所占比重很大的一個內(nèi)容。 麥偉強是一個熱心追逐知識的年輕人，他之前接觸過學(xué)習(xí)型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動學(xué)習(xí)”這個概念的時候，他認為就是“把學(xué)習(xí)不斷應(yīng)用到...