想要吸引和留住優(yōu)秀人才嗎?一條建議：提供彈性工作制。 　　今年夏天，安永會計師事務(wù)所(EY)對美國各行各業(yè)的1，215名管理者與員工進行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，18至32歲的Y一代將彈性工作時間列為最希望得到的特別待遇，33%的受訪對象表示，他們會拒絕不提供彈性工作時間的公司。不過，似乎X一代對彈性工作時間更為看重：33至48歲年齡段的受訪者中，38%認為彈性工作時間沒有商量余地，其中持這種觀點的男性(40%)比例略高于女性...

　　對于一個要工作的人來說，每一次求職就像是一次相親：資方、勞方都滿意是大家共同追求的結(jié)果。對于一個要離職的員工來說，離開的理由也有千千萬萬，但是如果選擇留下來的理由，往往就那么幾個： 　　1.能明確自己未來在公司的發(fā)展地位;2.收入還可以;3.公司氛圍不錯，和同事相處的關(guān)系比較融洽。 　　除了這些，幾乎再沒有能讓他們心滿意足留下的理由，除非暫時沒有找到合適的下家。 　　知道什么能讓員工留下，把讓他們留下...

　　堅持把“做正確的事”這一原則放在首位，與此同時，讓出色的員工參與進來并授權(quán)給他們。 　　不要試圖向你的下屬證明他們錯了。他們很可能是些聰明睿智的人物，而且對正在做的工作興趣盎然——特別是那些主動提出建議的員工。你對問題的看法可能跟他們不盡相同，但這并不總是意味著他們就是錯的。盡管這聽起來有點令人難以置信，但有時的確是你錯了。 　　如果你最終仍然無法贊同下屬的觀點，那么就客氣地如實相告，告訴他們...

　　我是一個憑著自己的業(yè)績和能力新升任的部門主管，但這個部門有兩個年齡較大、知識陳舊、能力和節(jié)拍都跟不上工作要求，但又喜歡擺譜的員工。我該如何管理這樣的員工? 　　回答1 　　張建設(shè)(中國計算機報主編) 　　本人曾在某部委信息中心轉(zhuǎn)制的企業(yè)任職3年，很有“魄力”的改革，碰了很多釘子，最后關(guān)門大吉。后來主持某部委機關(guān)部全面工作5年，采取了“溫和”的管理方法，帶來了團隊穩(wěn)定，業(yè)績增長。兩者的共同特點是，員工...

　　哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%-30%的個人能力，就足以保證不被解雇;如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵的作用所致。在人力資源管理實踐中，由于認識上和操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致激勵出現(xiàn)了許多偏差：主要表現(xiàn)為激勵手段單一化和激勵方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關(guān)心什么，不知道員工面對激...

　　艾蘭：《電影營銷實務(wù)》作者，CSFH營銷總監(jiān)，電影策劃，專業(yè)主攻整合傳播、電影營銷、心理學(xué)，業(yè)余時間研究《易經(jīng)》與紫微斗數(shù)。 　　不知從何時起把頂頭上司叫老大成了一種風(fēng)潮，這種黑社會式的稱呼既親切，又有一種幫派感，展示了服從又建構(gòu)了一種公司體制之外的個人情感。 　　“跟老大”，省去了個人奮斗之苦，團隊作戰(zhàn)，成功率更有保障。不過，跟老大的風(fēng)險也必須看到。去年電影圈就有兩家公司演了一出老大阻擊戰(zhàn)。...

　　稍微有點管理常識的網(wǎng)友對下面的“鯰魚效應(yīng)”都不會陌生： 　　“愛吃鮮活沙丁魚的挪威人曾經(jīng)一直為它們在長途航行中的大量死亡而苦惱不已，直到某一位聰明的漁民率先想出了用幾條活潑好動的鯰魚去刺激一船懶惰的沙丁魚的妙招后，問題才迎刃而解”。 　　“鯰魚效應(yīng)”的理念雖然在中國企業(yè)的團隊培育中備受推崇，但緣于“目的不明，激勵不足，職責不清，考核不到”等諸多因素的存在，結(jié)果卻大跌眼球。活潑的鯰魚不僅激活不了...

　　一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅有著優(yōu)秀的工作能力，還應(yīng)該有好的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。 　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬相處應(yīng)該盡量避免哪些事　　與下屬良好的關(guān)系可促進您有好的工作業(yè)績，您應(yīng)在與下屬的接觸過程中，避免出現(xiàn)下列情況： 　　1、斷然下令。您不顧他的工作需要而僅僅想顯示自己的身份，您搞亂了他的時間安排，也引起了他的不滿和厭煩。 　　2、不恰當?shù)姆Q呼。用“嗨”等稱呼別人，這不是針對別人的示意姿態(tài)，而是顯示他在集體中的地位低下。 ...

　　高盛公司可謂華爾街最具盛名的投資公司，高盛公司的墮落也具有很強的象征意義。用稻盛和夫的話來反思一下：是高盛的CEO不知道“作為人，何為正確么”?作為一家信用高于一切的投資公司，實在難以想象高盛的CEO不知道這樣簡單的道理。但為什么還要“知其不對而為之”呢?用一句古話來說就是“知易行難”——知道應(yīng)該怎么做是一回事，而實際怎么做則是另外一回事，理論和實踐之間是有鴻溝的。 　　人才和知識管理也是如此。...

　　加拿大管理中心最新的調(diào)查顯示，企業(yè)在變革時期如何管理與雇員溝通的問題將直接影響企業(yè)變革成功，加拿大管理中心的這次調(diào)查采訪了遍及加拿大全國的1200名員工。調(diào)查顯示，在變革時期，企業(yè)與員工的溝通缺乏將直接影響員工的敬業(yè)度、高績效員工的留任、員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的發(fā)揮，這些最終都會影響企業(yè)的利潤。 　　根據(jù)此次調(diào)查，有42%的加拿大員工認為所在企業(yè)在變革方面與員工溝通的非常充分，在58%的認為所在企業(yè)在變革方...