然而，在一個普遍水漲船高的大環(huán)境下，不同人群的福利水平差距卻有所擴大，特別是一些壟斷行業(yè)、大型國企以及某些行業(yè)部門的福利水平過高，進一步加大了收入差距。 調(diào)整收入分配格局，縮小福利差距是其中一個重要內(nèi)容。近日，記者走進不同人群，請他們亮亮口袋里的福利，傾吐各自的心聲。 福利差距不在于到底發(fā)幾盒月餅 而是看工資之外還有無其他補貼 合同工：和正式工根本沒法比 “2盒月餅、2箱梨、300元購物卡……”這是今年...

實錄：無奈升“官”不升薪 受訪者：馬承，媒體運營總監(jiān) “我在這個行業(yè)12年了。我一畢業(yè)就在這間公司實習，在入行第四年，終于可以自己獨立跟項目了。”馬承對記者說，“最早的時候，我經(jīng)常加班是因為激情，再后來，是因為可以升職加薪。” 他第一次獨立負責項目時，連續(xù)三天在公司工作，因為那時候很興奮，覺得自己已經(jīng)是一個專業(yè)人士，應(yīng)該有對應(yīng)的職業(yè)素質(zhì)和斗志。他說他們這行做活動很累人，做廣告代理利潤很低，總之是比較...

首先，要規(guī)范好薪酬制度設(shè)計原則。 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎(chǔ)性工作。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考...

1、薪酬水準低于市場水準。市場上的薪酬水準是影響企業(yè)薪酬水準的重要因素。如果一個企業(yè)自身的薪酬水準低于市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。 2、執(zhí)薪不公，沒有做到同工同酬。如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為...

1.軟件工程師：兩極分化。年薪6萬-15萬元。 2.系統(tǒng)集成工程師：一路走高。年薪8萬-20萬元。 3.融資、資本運作人才：經(jīng)驗是本錢。此類高端金融人才屬職場金領(lǐng)一族，月薪少則6000元，多則3萬元不等。 4.保險經(jīng)理人：上漲空間較大。具有一定客戶群的保險經(jīng)理人，平均年薪二三十萬元。 5.中、西醫(yī)師：需求穩(wěn)定。年薪6萬-15萬元。 6.生物制藥：由于醫(yī)學工程師覆蓋的領(lǐng)域比較多，用人單位的情況和每個人的學歷、能力都有不同，所以這...

漲工資 “漲工資對一線職工太重要，要把蛋糕做大，提高整體工資水平，建立全民保障機制，讓民眾有基本的抵御經(jīng)濟風險的‘國家支持力’。” 漲福利 “少花錢多辦事，福利更實惠。對個人來講，拿福利不用交稅，看病花錢少了，住房補貼高了，這些都在幫助員工減少日常開銷，等于變相漲工資。” 近期，包括浙江、陜西、江蘇、北京、廈門等多個省市，在上調(diào)最低工資標準僅數(shù)月的基礎(chǔ)上，再次上調(diào)這一標準。 提高企退人員養(yǎng)老金、提...

績效工資設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。 在設(shè)計任何績效工資時都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效工資的關(guān)注對象，決定績效工資的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績...

基于職位的薪酬體系，往往令企業(yè)提拔了一個無能的管理者，同時失去了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才。 目前，世界上使用最多的仍是基于職位的薪酬體系。這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位，然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平設(shè)定每個薪酬等級的薪酬范圍。 在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，通常是管理類崗位落入...

傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法包括目前比較通行的要素記點法、要素比較法都是基于穩(wěn)定的組織架構(gòu)、明確的崗位職責基礎(chǔ)之上的，即并非一種完全動態(tài)的評價體系。更多是對固定的職位評價，對任職者的考量因素相對較少，調(diào)整的靈活度也有一定的限制。在新型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的變革中，多角色人員的薪酬設(shè)計就成了越來越突出的問題。 案例： 某高科技公司的研發(fā)工作是以團隊形式運作的，根據(jù)市場反饋的情況和機會點，臨時組成項目開發(fā)小組。...

能有效激發(fā)員工積極性 IBM中國公司所有工資、獎金都是高度保密的，員工之間互相不知道也不會問對方拿了多少錢。除了年終三重獎勵外，公司管理層持有股票的還有權(quán)參與分紅，隨著本地化程度加深， IBM中國公司持有股票的員工越來越多。從整體上來說，目前這種激勵機制比較公平，并且能有效激發(fā)員工的斗志。 過去，某銀行廣州分行一直按照雙薪制度來發(fā)年末的獎金。每季度如果都完成了1000萬元的存款任務(wù)就可以獲得足額的6萬元...