近10年日本的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來(lái)首度虧損，虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。 　　日本企業(yè)到底怎么了?日本會(huì)向哪里去?現(xiàn)在的現(xiàn)象，對(duì)日本企業(yè)依然不是個(gè)好的消息：越來(lái)越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績(jī)效管理體系上出現(xiàn)了問(wèn)題。 　　首先，從績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)來(lái)看，日本企...

　　隨著時(shí)代的變遷，員工的經(jīng)濟(jì)條件、動(dòng)機(jī)、需要和行為特征出現(xiàn)了多元化趨勢(shì)，不同員工對(duì)當(dāng)期薪酬要求和未來(lái)分配(含分紅權(quán)和各種股權(quán)激勵(lì))期望兩方面的區(qū)分越來(lái)越明顯。為了適應(yīng)這一變化，本文基于當(dāng)期薪酬要求和未來(lái)分配期望兩維指標(biāo)，把員工分為四類，如圖1所示。 　　 　　 　　A類、工兵型員工 　　工兵型員工不僅對(duì)當(dāng)期薪酬要求低，而且對(duì)未來(lái)分配期望也不高。工兵型員工可以進(jìn)一步分為三種，分別是： 　　A1、企業(yè)...

　　績(jī)效考核是每個(gè)企業(yè)的日常功課，公平、公開和公正的考核，可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工都獲得發(fā)展。但是依然存在很多企業(yè)績(jī)效考核不能發(fā)揮作用的現(xiàn)象，可能是以下問(wèn)題導(dǎo)致。 　　一、績(jī)效考核“大鍋飯” 　　績(jī)效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即...

　　在很多企業(yè)，績(jī)效考核結(jié)束以考核結(jié)果匯總到人力資源部為標(biāo)志，至于這些結(jié)果是否被告知員工，是否得到分析，是否得到運(yùn)行，則很少有人關(guān)心，于是，績(jī)效考核就成了形式表演，沒有任何實(shí)際意義，那么，績(jī)效考核之后到底該做哪些工作?本文是筆者對(duì)這個(gè)問(wèn)題的思考。 　　又到財(cái)年的年末，A公司除了忙著作今年的會(huì)計(jì)決算和來(lái)年的財(cái)政預(yù)算外，經(jīng)理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績(jī)效考評(píng)了。 　　王經(jīng)理直接管著16名...

　　一、績(jī)效考核的作用 　　1.為人員調(diào)配提供基礎(chǔ)。通過(guò)考核，了解、分析人員的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力、心理素質(zhì)、道德素養(yǎng)等，進(jìn)而針對(duì)其專長(zhǎng)和能力將其分配到合適的崗位，當(dāng)人員能力超越或低于現(xiàn)任職位的要求時(shí)，予以晉升或降職，很大程度上保證了員工的人盡其才，各盡所能。 　　2.為人員培訓(xùn)提供依據(jù)。培訓(xùn)是企業(yè)提高內(nèi)部人員素質(zhì)的常見手段之一，但是培訓(xùn)具有針對(duì)性，所以通過(guò)考核能準(zhǔn)確了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及問(wèn)題所在，然...

　　戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)了人力資源管理模式由傳統(tǒng)的微觀發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^發(fā)展，從員工個(gè)體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中人力資源管理的角色，具體來(lái)說(shuō)就是如何將企業(yè)各種可調(diào)動(dòng)的資源與員工的知識(shí)以及能力融入到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其中尤其關(guān)注宏觀組織資源及人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。從某種意義上來(lái)講，戰(zhàn)略人力資源管理就是要進(jìn)一步挖掘員工的個(gè)人潛能并從薪酬角度實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工個(gè)...

　　現(xiàn)有的績(jī)效考核策略弊端形成的原因是： 　　從內(nèi)因來(lái)看，人力資源增長(zhǎng)速度與企業(yè)變革的舉措不相適應(yīng)：①考核的指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置通常有三種做法：一考核的指標(biāo)使用寬泛的指標(biāo)，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績(jī)效;二是考核的指標(biāo)過(guò)于繁冗，操作起來(lái)不太便利;三是一味地追求量化的指標(biāo)，而不能量化的指標(biāo)則不在考慮的范圍。②參與考核的主體范圍不明確，很多時(shí)候看似公平的背后，實(shí)際上存在著不平等的...

　　績(jī)效考核是管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改善問(wèn)題的一個(gè)重要參考依據(jù)，績(jī)效考核被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，kpi績(jī)效考核也成為了績(jī)效考核的難點(diǎn)，kpi績(jī)效考核也就是員工績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。kpi績(jī)效考核的難點(diǎn)有哪些呢?下面我們一起來(lái)看一下： 　　1、如何與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤? 　　要求把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功因素進(jìn)行一個(gè)識(shí)別。可以采用因果矩陣的方法進(jìn)行分析。權(quán)重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設(shè)定kpi指標(biāo)。 　　2、如何理解關(guān)...

　　股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的四種： 　　回饋員工歷史貢獻(xiàn); 　　保留核心關(guān)鍵員工 　　促進(jìn)公司未來(lái)業(yè)績(jī)提升 　　吸引優(yōu)秀人才 　　股權(quán)需要人力資源體系支撐。 　　股權(quán)激勵(lì)并不能等同公司管理制度和績(jī)效考核，它是需要一套嚴(yán)格的公司管理制度和績(jī)效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核是一個(gè)繁雜的工程，需要企業(yè)根據(jù)自身情況不斷構(gòu)建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股權(quán)激勵(lì)只能作為這些制度的一個(gè)...

　　一、一個(gè)典型的績(jī)效考核面談場(chǎng)景 　　人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長(zhǎng)助理，負(fù)責(zé)績(jī)效薪酬和培訓(xùn)工作 　　劉總：(匆匆尋找，自言自語(yǔ))“王林剛才還在啊，你們有沒有看到?(打電話)喂，王林啊?在哪里?到我辦公室來(lái)一下，有個(gè)急事，趕快過(guò)來(lái)。” 　　王林：(匆匆趕來(lái))“劉總，什么事情這么著急?我這里很忙，這個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃有點(diǎn)調(diào)整，正和A事業(yè)部孫總溝通呢”。 　　劉總：“那個(gè)事...