老板親自掛帥，以身作則 　　2011年，筆者曾作為一家農(nóng)藥企業(yè)管理咨詢項目的項目經(jīng)理，幫助這家企業(yè)實施戰(zhàn)略績效管理體系。通過運作這個項目，筆者最深的感觸就是營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程：老板關(guān)注績效導(dǎo)向，高管就會關(guān)注，進而中層干部和基層員工也會關(guān)注，這是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化、推動績效管理落地的最原始的動力。 　　當(dāng)初實施這個項目時，這家企業(yè)的老板正在中歐商學(xué)院讀MBA，他接觸了很...

　　績效考核對公司來講希望所有員工都能提高績效，為公司效益增光添彩;對HR部門來講，希望公司領(lǐng)導(dǎo)和員工大多數(shù)對績效考核比較滿意;對大多數(shù)員工來講，希望績效考核能夠為他們的辛勤工作帶來薪水、獎金的增加或職位上的提升。 　　“水往低處流、人往高處走”，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，這也正印證了馬斯洛的需求層次論。如果這種需求放在一個單位績效考核后來看，就需要如何既按照績效考核管理制度辦事，又能夠平衡各...

　　績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法;然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認(rèn)識。 　　績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。...

　　績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對此，克蘭菲爾德管理學(xué)院企業(yè)績效研究中心從績效考核辦法的制定、績效評估以及對績效評估結(jié)果的處理這三個方面提出以下基本原則： 　　績效考核辦法的制定。首先，只需關(guān)注對公司成敗重要的內(nèi)容。績效考核、經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致;數(shù)量最好在5條左右，不要超過10條;內(nèi)容至少涵蓋客戶滿意度、員工敬業(yè)度以及運營效力。其次，確保績效...

　　隨著區(qū)域經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多地方企業(yè)抱團式發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)集群，以提高區(qū)域經(jīng)濟競爭力，而產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的“馬太效應(yīng)”逐漸使其成為企業(yè)主流發(fā)展模式。在知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新在區(qū)域經(jīng)濟中活動中發(fā)揮著越來越重要的作用，而知識員工與產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新活動密不可分，是產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新的源動力，其水平的優(yōu)劣體現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新能力的高低。因此，挖掘知識員工潛力潛能、激發(fā)知識員工的創(chuàng)造力成為許多產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新戰(zhàn)略行為和價值...

　　一、單位單純進行績效考核的弊端 　　1.主觀評價指標(biāo)的評分不好把握 　　公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松;有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 　　2.人力資源部門代包代辦 　　不少企業(yè)各部門對于績效考核認(rèn)識不透徹，績效考核均...

　　一個企業(yè)想要成功，必須擁有雄厚的人力資本和激勵人力資本潛能的相關(guān)制度。所以，現(xiàn)代化的企業(yè)激勵約束機制便得以產(chǎn)生。當(dāng)今企業(yè)激勵約束機制主要的形式是年薪制和期股期權(quán)制，這兩項體制隨著經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷的變革，并且在一些知名的企業(yè)和國家得到了普遍的應(yīng)用以及實踐，在很大程度上促進了企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，因此便成為了當(dāng)今企業(yè)制度的重要組成部分。 　　隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各個企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)逐...

　　根據(jù)美的集團網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2012年美的集團收入為1027億元，這是美的在經(jīng)歷十幾年持續(xù)高增長之后的首度業(yè)績下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集團收入突破1000億元，成為繼海爾集團之后又一家破千億的中國家電企業(yè)。2011年2月18日的美的集團“十二五”戰(zhàn)略會上，美的集團提出要用五年時間“再造一個美的”，將2015年的目標(biāo)定為2000億元，并且進入世界五百強。依照這個增長戰(zhàn)略，2012年美的集團有望超過海爾集團，同時與緊隨其后...

　　本人是人力資源管理專業(yè)科班出身，但學(xué)歷并不高，對于人力資源的各個模塊都稍有了解，但是不太精通，對于考核我認(rèn)為主要有4大目的：一是作為評價員工工作結(jié)果，履行現(xiàn)任職務(wù)的能力以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的有效依據(jù);二是作為指導(dǎo)和幫助員工工作，獲取員工的有效信息以及建立工作行為標(biāo)準(zhǔn)的有效方法;三是作為激發(fā)員工工作熱情，挖掘員工的個人潛能以及構(gòu)建創(chuàng)新型組織的有效手段;四是作為建立和傳遞企業(yè)文化，明確企業(yè)的戰(zhàn)略和使命...

　　一、目前績效管理在國企運用中存在的問題 　　1.缺少自上而下的績效管理文化。績效管理的實施需要企業(yè)文化的支撐，因此需要推行一種績效文化。組織文化是績效管理的基礎(chǔ)，組織文化具有導(dǎo)向、凝聚、鼓勵等作用。要想很好地實施績效管理就必須要有良好的組織文化和員工素質(zhì)。眾所周知，國企長期實行大鍋飯，干好干壞都一個樣。文化更是如此，人際關(guān)系一向比較“和諧”，員工一直生存在“平均主義”的文化氛圍中，管理者在這種關(guān)...