第一個層次，理想目標層次。

企業整合人力資源，是因為同樣的理想同樣的目標聚集在一起。特點是：

1、共同的理想和共同的目標為基礎，聚集一批理想主義者;

2、合作為基本模式;合理的利益分配是保障機制，但不是根本動力;里面包含一定的無私奉獻的雷鋒精神。

3、為了滿足基本經濟條件，也可能存在打工層次的員工存在。在他們看來，這只是為了理想和目標而組成的互助或優勢互補的合作而已。

對很多高級人才來說，能夠在有共同的理想和目標的團隊里面工作，生命將呈現無比的張力。有了這樣的層次的整合，是別的企業很難學得到的;畢竟每個企業的愿景和價值觀是不一樣的。

第二個層次，合作層次。

企業整合人力資源，將人力資源作為重要要素“入股”。企業將人力資源與資金資源視為同等重要，視為最主要的價值創造者之一。通俗的講，就是“共同創造、共同分利”。特點有二：

1、我不知道你的絕對價值，我不給你設限制。只要在分配上根據人力資源的認同程度不同確定了分配比例，對其絕對價值沒有準確的衡量，也就沒有了限制，給了成長的空間。

2、將人力資源作為企業系統的一部分來看待，不是割裂的來看待。

這樣就能解釋為什么同一個人才在不同的企業發揮的價值千差萬別：因為只有融入成企業，成為企業的一部分才被企業賦予了生命力，才有無限的成長空間。

很顯然，合作層次對快速變化的企業員工以及需要與企業融合的企業員工整合是非常有效的，而對孤立的個人“英雄”及溫水里面的“青蛙”是無效的。企業到這個層次上，別人要想挖他的人力資源，必須構建相同的可適應的合作體系，才能保障優秀人力資源的“生命力”。

第三個層次，打工層次。

企業整合人力資源，按照市場價格進行交易。通俗的講，企業采取的是買賣關系，這樣的買賣和在市場上采購機器設備或原材料沒有區別，就是“我購買你的勞動，你給我干活”。其特點有三：

1、永遠買家吃虧，且交易成本高。所有的買賣都是一個藝低買為目標，一個以高賣為目標。形成老板和員工天然的對立關系。買賣談價的過程往往是以交易失敗為威脅達成的。大家看到街頭買衣服，買家不清楚衣服的價格的時候，往往會使勁殺價，并以不買為威脅，迫使賣家讓步。而結果卻是：“只有錯買的沒有錯賣的”，“買家沒有賣家精”。所以說，這種做法不會改變結果，只會增加交易成本。

2、看“菜”吃“飯”，賺取“利潤”。有些企業員工，采用成本倒推法則，根據老板給的薪水，扣除自己應得的利潤，余下的作為成本，根據這樣精密計算的成本來開展工作。結果：員工能力得不到發展，企業員工互不認同，進入“雙輸”狀態。

3、價值變動，離職高就。有的員工很注重自己的能力發展，不斷提高自身價值。而老板對員工的價值認定無疑是分段的不是連續的，更有認知能力的差異，導致對員工的價值不能及時準確認定。那么這樣的員工就會選擇機會另謀高就。