從下面乾隆時(shí)代，和珅和紀(jì)曉嵐的360度績(jī)效考核結(jié)果，大家也許可以感覺(jué)得出這個(gè)特別之所在…… 背景： 乾隆時(shí)代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒(méi)有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對(duì)朝廷非常失望，紛紛請(qǐng)命，希望皇帝能過(guò)問(wèn)百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，承認(rèn)紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無(wú)人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而且國(guó)庫(kù)空虛，余糧也難安百姓了。乾隆皇帝龍顏大怒，認(rèn)為...

那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問(wèn)題的關(guān)鍵?點(diǎn)燃績(jī)效管理的“三把火”能夠讓績(jī)效管理文化起來(lái)

現(xiàn)在的管理者，都很注意自身的學(xué)習(xí)與提高，尤其是在管理的藝術(shù)性上，這是一種好的現(xiàn)象，它不僅可以讓人力資源的管理過(guò)程中更有效果，也能夠大提升管理的效力，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。可同時(shí)在一些企業(yè)或是機(jī)關(guān)里依然存在著很“官僚主義”的管理模式，比如在開(kāi)會(huì)或談話的時(shí)候，總是一個(gè)人滔滔不絕，講的昏天黑地的，全然不知道下邊有多少人已經(jīng)進(jìn)入了“夢(mèng)里江南”。 其實(shí)在人力資源的管理過(guò)程中，聆聽(tīng)比講話更為重要...

而在正常人的都認(rèn)為學(xué)會(huì)給自己找事情做的人，肯定比那些沒(méi)有事的時(shí)候“游手好閑”，也不找事做，有了事躲事的人更有出息，更有前途一些。所以，職位越高的人就顯得越是行色匆匆;而越是那些無(wú)足輕重的人就越顯得游手好閑，做些不疼不癢的事情。而企業(yè)也往往更傾向于聘用那些閑不住的人。 閑不住的人是企業(yè)的資源，優(yōu)先聘用閑不住的人本來(lái)也沒(méi)有什么錯(cuò)，但并不是每家企業(yè)都進(jìn)入聘用閑不住的人的條件。 但還是有一些事情需要引起注...

這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和...

在企業(yè)人力資源管理中，常會(huì)遇到這樣的情況：在甲企業(yè)被視為毫無(wú)才能，一無(wú)是處的員工，跳槽到乙企業(yè)后竟然干得非常出色;一些調(diào)皮搗蛋被原來(lái)企業(yè)辭退的雇員，到了另一家企業(yè)卻能擔(dān)任很高的職位。原因并不是他們跳槽或被辭退后受到良心苛責(zé)而幡然悔悟，而是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)老板重視人力資源管理，善于把人性管理滲透到企業(yè)管理中去，尊重員工，善待員工，員工在這樣的老板手下做事心情舒暢。 那么怎么才能讓人信服呢?一般來(lái)說(shuō)有三種方...

績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該包括兩個(gè)部分的內(nèi)容：一是員工承擔(dān)的KPI及工作計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)立，另一個(gè)是制定員工個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃。 1、制定個(gè)人工作計(jì)劃 主管應(yīng)在人力資源部的配合下，與其下屬員工就其崗位職責(zé)進(jìn)行充分溝通和討論。在取得共識(shí)后，明確主要績(jī)效指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度/半年度/季度/月度考核的依據(jù)。 在制定個(gè)人工作計(jì)劃時(shí)，應(yīng)遵循如下步驟： 員工依據(jù)當(dāng)年的崗位職責(zé)和績(jī)...

戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，而且包括這些指標(biāo)是如何運(yùn)行的。我在從事咨詢的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)很多公司在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系的時(shí)候，非常重視戰(zhàn)略KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)與計(jì)劃，卻忽略了運(yùn)行系統(tǒng)。實(shí)際上，運(yùn)行系統(tǒng)能否得到落實(shí)執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。 戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作內(nèi)容 戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作內(nèi)容主要包括五個(gè)環(huán)節(jié)，分別是： ♦明確公司戰(zhàn)略，通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門(mén)職責(zé)與崗位職責(zé)的梳理，...

為難的新任經(jīng)理 年輕干練的王明大學(xué)畢業(yè)后從事HR工作至今已經(jīng)五、六年了，勤奮踏實(shí)的他從基層崗位開(kāi)始做起，期間一邊工作一邊攻讀了兩年的MBA，一路走來(lái)，總算每次都能夠把任務(wù)圓滿完成。今年32歲的他剛剛跳到內(nèi)地一家改制后的股份制公司，成為這家企業(yè)的人事部經(jīng)理。然而，現(xiàn)在發(fā)生的一些事情卻令他頭疼不已。 新單位雖然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國(guó)有企業(yè)的模式，員工比較懶撒，工作效率較低，執(zhí)行力較弱...

成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：無(wú)論是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效體系，還是實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。可以說(shuō)：對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對(duì)于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來(lái)說(shuō)，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是： 公司高層管理者在戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任 傳達(dá)并解釋...