從下面乾隆時代，和珅和紀(jì)曉嵐的360度績效考核結(jié)果，大家也許可以感覺得出這個特別之所在…… 背景： 乾隆時代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認識，承認紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。乾隆皇帝龍顏大怒，認為...

那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問題的關(guān)鍵?點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來

現(xiàn)在的管理者，都很注意自身的學(xué)習(xí)與提高，尤其是在管理的藝術(shù)性上，這是一種好的現(xiàn)象，它不僅可以讓人力資源的管理過程中更有效果，也能夠大提升管理的效力，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟效益和社會效益?？赏瑫r在一些企業(yè)或是機關(guān)里依然存在著很“官僚主義”的管理模式，比如在開會或談話的時候，總是一個人滔滔不絕，講的昏天黑地的，全然不知道下邊有多少人已經(jīng)進入了“夢里江南”。 其實在人力資源的管理過程中，聆聽比講話更為重要...

而在正常人的都認為學(xué)會給自己找事情做的人，肯定比那些沒有事的時候“游手好閑”，也不找事做，有了事躲事的人更有出息，更有前途一些。所以，職位越高的人就顯得越是行色匆匆;而越是那些無足輕重的人就越顯得游手好閑，做些不疼不癢的事情。而企業(yè)也往往更傾向于聘用那些閑不住的人。 閑不住的人是企業(yè)的資源，優(yōu)先聘用閑不住的人本來也沒有什么錯，但并不是每家企業(yè)都進入聘用閑不住的人的條件。 但還是有一些事情需要引起注...

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和...

在企業(yè)人力資源管理中，常會遇到這樣的情況：在甲企業(yè)被視為毫無才能，一無是處的員工，跳槽到乙企業(yè)后竟然干得非常出色;一些調(diào)皮搗蛋被原來企業(yè)辭退的雇員，到了另一家企業(yè)卻能擔(dān)任很高的職位。原因并不是他們跳槽或被辭退后受到良心苛責(zé)而幡然悔悟，而是因為新的企業(yè)老板重視人力資源管理，善于把人性管理滲透到企業(yè)管理中去，尊重員工，善待員工，員工在這樣的老板手下做事心情舒暢。 那么怎么才能讓人信服呢?一般來說有三種方...

績效計劃應(yīng)該包括兩個部分的內(nèi)容：一是員工承擔(dān)的KPI及工作計劃指標(biāo)的設(shè)立，另一個是制定員工個人能力發(fā)展計劃。 1、制定個人工作計劃 主管應(yīng)在人力資源部的配合下，與其下屬員工就其崗位職責(zé)進行充分溝通和討論。在取得共識后，明確主要績效指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度/半年度/季度/月度考核的依據(jù)。 在制定個人工作計劃時，應(yīng)遵循如下步驟： 員工依據(jù)當(dāng)年的崗位職責(zé)和績...

戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略KPI指標(biāo)的設(shè)計，而且包括這些指標(biāo)是如何運行的。我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略KPI指標(biāo)的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。 戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容 戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是： ♦明確公司戰(zhàn)略，通過繪制戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門職責(zé)與崗位職責(zé)的梳理，...

為難的新任經(jīng)理 年輕干練的王明大學(xué)畢業(yè)后從事HR工作至今已經(jīng)五、六年了，勤奮踏實的他從基層崗位開始做起，期間一邊工作一邊攻讀了兩年的MBA，一路走來，總算每次都能夠把任務(wù)圓滿完成。今年32歲的他剛剛跳到內(nèi)地一家改制后的股份制公司，成為這家企業(yè)的人事部經(jīng)理。然而，現(xiàn)在發(fā)生的一些事情卻令他頭疼不已。 新單位雖然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國有企業(yè)的模式，員工比較懶撒，工作效率較低，執(zhí)行力較弱...

成功的咨詢經(jīng)驗表明：無論是設(shè)計戰(zhàn)略績效體系，還是實施戰(zhàn)略績效體系，公司的高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?？梢哉f：對任何一家公司來說應(yīng)該是“全民參與、各司其職”。當(dāng)然，對于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司來說，承擔(dān)的責(zé)任不盡相同，但是大多數(shù)的公司都應(yīng)該明確高層管理者、中層管理者、人力資源部、員工自己的責(zé)任，分別是： 公司高層管理者在戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)的責(zé)任 傳達并解釋...