憑什么能讓員工像機(jī)器一樣精準(zhǔn)，永遠(yuǎn)對(duì)顧客笑臉相迎，自動(dòng)自覺地瘋狂投入到工作中去 喜歡電影又熱愛漢堡的人不會(huì)忘記派拉蒙電影公司1997年的《漢堡總動(dòng)員》，在古德漢堡店對(duì)面新開的那家“漢堡港”里，制作漢堡的店員流水線生產(chǎn)漢堡，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，容不得半點(diǎn)耽擱。 雖然“漢堡港”的“作業(yè)流程”顯得有點(diǎn)夸張，不過在今天的快餐企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，的確讓員工的一舉一動(dòng)變得像機(jī)器那樣精確。 還有人注意到，這些“...

殼牌：3個(gè)CAR潛質(zhì) 殼牌招聘大學(xué)畢業(yè)生主要是著眼于未來的需要，所以十分看重你的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。殼牌把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即：分析力(Capacity)、成就力(Achievement)、關(guān)系力(Relation)。 分析力(Capacity)：能夠迅速分析數(shù)據(jù)和學(xué)習(xí)。在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題。分析外部環(huán)境的約束。分析潛在影響和聯(lián)系。在復(fù)雜的環(huán)境中和局勢(shì)不明的情況下能提出創(chuàng)造性的解決方案。 成就力(Achievement)：對(duì)自己...

"我們這個(gè)行業(yè)沒有機(jī)器，唯一的資產(chǎn)就是人，每天辦公室一關(guān)門，企業(yè)的資產(chǎn)就變成了零，辦公室就是一個(gè)枯殼。" 在以國內(nèi)e-HR專業(yè)廠商、國內(nèi)綜合軟件巨鱷，以及世界軟件巨頭為代表的e-HR市場的三大陣營中，正在進(jìn)行著一場人才搶奪戰(zhàn)。作為在激戰(zhàn)中生存下來的強(qiáng)者，明基逐鹿用"變形組織"的管理模式和"青山計(jì)劃"應(yīng)戰(zhàn)。 變形蟲有隨著環(huán)境不同而迅速調(diào)整本身形狀與功能的特性，運(yùn)用此一特性于組織設(shè)計(jì)當(dāng)中，就形成了柔性的組織治理...

聯(lián)想，一個(gè)成立于1984年的典型國有民營企業(yè)，在過去的十幾年發(fā)展過程中，一直本本分分地做著一個(gè)本土企業(yè)該做的努力。兩年前，聯(lián)想選擇了國際化發(fā)展道路后，不僅經(jīng)歷了和IBM的PC業(yè)務(wù)并購這樣的大事件，更實(shí)現(xiàn)了從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉(zhuǎn)變。這期間也有很多人質(zhì)疑，尤其是前一段時(shí)間IBM把聯(lián)想的股票拋售了一部分，更讓客戶和媒體不斷猜測，聯(lián)想這兩年的業(yè)績到底如何?聯(lián)想的未來是否仍然值得期待?聯(lián)想的國際化變革對(duì)公司的生...

秦偉在聯(lián)邦快遞經(jīng)歷了職業(yè)生涯的三次“意外”。學(xué)英語語言出身的她，偶然機(jī)會(huì)加入了聯(lián)邦快遞當(dāng)起了機(jī)坪操作員;1年半后，因?yàn)橐淮闻R時(shí)任務(wù)充當(dāng)了機(jī)務(wù)維修師，隨后就開始了為飛機(jī)進(jìn)行配重、配載的工作;到了2002年，她又出乎意料的被送往美國總部培訓(xùn)，然后拿到了美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的“機(jī)身及動(dòng)力裝置維修執(zhí)照”。結(jié)果?這位面容嬌小的員工成為了大陸拿到該資格證書的第80人，也是國內(nèi)第一個(gè)拿到該執(zhí)照的女性。 作為聯(lián)邦快遞在中國將...

美國IBM公司的總裁小托馬斯。沃森是位經(jīng)營企業(yè)的高手，其用人的特點(diǎn)是“用人才不用奴才”。 小沃森受其父老沃森影響，非常崇敬和欽佩那些有本事的人。他從小就認(rèn)識(shí)一位經(jīng)理，叫雷德。拉莫特，這是位極有能力的人。雷德。拉莫特認(rèn)識(shí)IBM里所有的人，無論老少，對(duì)人有著合乎情理和不偏不倚的看法;面對(duì)老沃森敢于毫無顧忌地說出自己的真心話，對(duì)小沃森更是經(jīng)常提出嚴(yán)厲的忠告。小沃森說，這位經(jīng)理對(duì)他教益極大，否則他會(huì)犯更多的...

裁員是一把殺手锏，尤其在中國，一旦處理不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的聲譽(yù)損傷 八年前，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的市場蕭條和裁員危機(jī)，使IT人員的工作士氣普遍低落。即便是留下的員工，其工作的積極性也受到了極大的挫傷，對(duì)管理層產(chǎn)生了嚴(yán)重的信任危機(jī)……這種陰影長達(dá)半年之久。 八年后的今天，席卷而來的華爾街金融風(fēng)暴，全球性大規(guī)模的裁員，又帶來了同樣的問題。社會(huì)大眾開始普遍關(guān)注這些被裁人員的流向，企業(yè)多年建立的聲譽(yù)也被推到...

本科畢業(yè)后，進(jìn)入的第一個(gè)世界五百強(qiáng)公司就是松下電器公司。松下電器公司的創(chuàng)始人是松下幸之助，被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的偉大企業(yè)家。韓鋒在松下工作了近八年時(shí)間，有幸在日本受到松下幸之助傳人的親自接待，松下幸之助的經(jīng)營理念、經(jīng)營智慧在他身上留下了深深的烙印。 當(dāng)時(shí)還是年輕氣盛的韓鋒，最為震撼和印象深刻的就是，松下電器公司還是非常非常小的時(shí)候，松下幸之助就制定了公司的使命和250年的發(fā)展規(guī)劃。 250年，在絕大多數(shù)人...

過去幾年平安一直跟很多行業(yè)HR同事進(jìn)行績效方面的交流，我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)永遠(yuǎn)說不完的話題，只要企業(yè)追求績效，似乎績效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)停不下來的話題。 在講平安績效管理的理念和實(shí)踐之前，我簡單講一下平安。平安剛剛慶祝完它第23歲生日，我們是1988年5月27號(hào)成立的，大概用18年時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)，它最輝煌的業(yè)績是在2008年，因?yàn)閲H金融海嘯海外競爭對(duì)手在市值、營收方面產(chǎn)生巨大滑坡，我們最華麗的一次是沖到全球綜合金融集...

成立于2008年的騰創(chuàng)科技從出生就面臨著：雖有大公司的企業(yè)文化基因，卻沒有自身品牌影響力和薪酬競爭力的困境。 公司財(cái)務(wù)部門的大部分人都是來自于世界五百強(qiáng)的企業(yè)，其中有70%以上是來自于大外企，比如DHL、愛立信、LG、德勤、安永等，財(cái)務(wù)部門以外的很大一部分員工則來自于聯(lián)想集團(tuán)等國內(nèi)知名IT集團(tuán)。 “騰創(chuàng)科技作為一家成立不久的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在行業(yè)里，其薪酬很難具有絕對(duì)競爭力，然而行業(yè)特點(diǎn)又決定了對(duì)人員的要求是...