績效考核的方法 一、相對評價(jià)法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。 (2)相對比較法 相對比較法是...

一個(gè)遠(yuǎn)久的故事：一個(gè)農(nóng)夫辛苦了一輩子，在他老得不能動(dòng)的時(shí)候，不希望自己的兒子懶惰下來。于是，想了一個(gè)辦法，告訴他們：我在葡萄園埋了一堆財(cái)寶，足夠你們活下半生了，自己去找吧!他們幾個(gè)兒子于是拿起工具，找遍了整個(gè)葡萄園也沒有找到財(cái)富，倒是葡萄因?yàn)榉送炼L勢很好，獲得好的收成。 結(jié)合到今天的企業(yè)管理，如何讓員工主動(dòng)與能動(dòng)地工作才是企業(yè)壯大的源泉。 行為矯正是源于組織行為學(xué)的概念，指的是采用有規(guī)則的;循序...

優(yōu)點(diǎn) 平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： (1)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的;必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。 (2)組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)...

提起績效考核，相信100%的中國企業(yè)家對這個(gè)詞都耳熟能詳，期待多多，人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業(yè)動(dòng)作遲緩，不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動(dòng)落實(shí)不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業(yè)運(yùn)行形式主義，直至草草收場。究其原因，筆者認(rèn)為都是對績效管理的認(rèn)識還不深刻，認(rèn)識有誤...

任何一家公司的營銷工作都是一項(xiàng)復(fù)雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個(gè)部門、各個(gè)工作環(huán)節(jié)甚至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。尤其面臨激烈的市場競爭環(huán)境，任何一個(gè)公司只要在公司管理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個(gè)公司就會(huì)在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動(dòng)。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價(jià)每一個(gè)銷售人員的工...

企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，存在的一系列與顧客相接觸的點(diǎn)。不管企業(yè)規(guī)模如何之大，內(nèi)部管理如何之好，顧客并不能真正感知，顧客能獲得的、也是他最相信的對企業(yè)的印象，來源于這些接觸點(diǎn)。而其中的關(guān)鍵接觸點(diǎn)，就是使得顧客決定采取和放棄購買決策的關(guān)鍵時(shí)刻。因此，這些關(guān)鍵接觸點(diǎn)就是我們的特定因素，控制了這些關(guān)鍵接觸點(diǎn)就更于控制了績效。 對企業(yè)來說，要把握好這些關(guān)鍵時(shí)刻，贏得顧客，企業(yè)戰(zhàn)略需要從以產(chǎn)品為導(dǎo)...

高績效是每個(gè)企業(yè)都期待的，但是，能實(shí)現(xiàn)高績效的企業(yè)卻并不多。研究發(fā)現(xiàn)，組織的高績效90%來自于組織環(huán)境，僅有10%取決于員工個(gè)人素質(zhì)。 人力資源管理的一個(gè)重要的戰(zhàn)略定位，就是要使用企業(yè)人力資源的政策與策略，營造一個(gè)高績效的工作環(huán)境。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，中國的企業(yè)任重道遠(yuǎn)。 人力資源總監(jiān)用幾年時(shí)間研究了40家全球500強(qiáng)美國企業(yè)，提煉出8大項(xiàng)、55單項(xiàng)組織獲得高績效的因素。該項(xiàng)成果被眾多企業(yè)所青睞，眾多的企業(yè)開始以這...

在進(jìn)行績效管理制度設(shè)計(jì)和推行時(shí)，要考慮到自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計(jì)的考核制度完美無缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進(jìn)，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實(shí)。也就是說必須意識和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎(chǔ)。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。 良好的評估基礎(chǔ)將使企...

邁克爾-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》(參見哈佛《商業(yè)評論》2008年5月號)一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴(yán)格的流程評估指標(biāo)。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進(jìn)行評估。他們的評估系統(tǒng)被限定在組織各個(gè)邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實(shí)現(xiàn)組織的...

有機(jī)會(huì)和日本管理學(xué)者、企業(yè)人士直接溝通，通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業(yè)的翻譯，我弄明白了一個(gè)問題，就是在不同的文化背景下去談績效管理，兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題，而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐。 「誰也聽不懂對方的對話」 我發(fā)問，你們的職能部門采用什么績效管理方法;他們的回答會(huì)很具體和繁瑣，不外是部門工作分解，與員工溝通做計(jì)劃、定目標(biāo)，然后就按照當(dāng)初的...