文章背景： 某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對管道焊工的安全性、勞動強度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場調(diào)查(崗位調(diào)查);工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識等說明書(崗位分析);公司決定此種焊工由工程部直接負責(zé)管理，每兩個焊工為一組，每二十個焊工為一隊，每隊設(shè)一名隊長，采取每小時工作輪班制(崗...

所謂性格，是指人對客觀現(xiàn)實的穩(wěn)固態(tài)度以及與之相適應(yīng)的慣常的行為方式中表現(xiàn)出的個性心理特征。性格是一個人個性的核心，它直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關(guān)系及工作效率。因此，在管理過程中，根據(jù)人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗話說，“人心不同，各如其面”，人與人之間性格差異很大。一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難管理，下面分別做出介紹，為管理者提供借鑒。 l.脾氣暴...

“我身邊經(jīng)常有朋友找我訴苦，言語中無不懷有對高管的怨恨。‘讓他消失吧’成了大家的口頭禪。”山東一家輪胎制造企業(yè)的HR總監(jiān)華玉明在接受本刊記者采訪時這樣描述企業(yè)中員工對高管不信任的嚴重現(xiàn)象。很多時候，高管和員工就像是來自兩個星球，缺少交流，很容易發(fā)生誤解，處于最高層的執(zhí)行官們難以得到來自于員工的較高信任。而同時，在采訪中，諸多企業(yè)的CEO和高管在被問到是否了解員工對自己的信任度時，回答常常是“不很了...

這是一個值得討論的問題。在此我要介紹我的朋友——郝沃得·摩根(Howard Morgan)，他曾從事人力資源方面的高級副總裁，并跟我合作編著“領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)與實踐”，對與員工進行溝通方面的經(jīng)驗相當豐富，因此，他可以很好地回答這個問題。 最關(guān)鍵的問題是要明確那些從優(yōu)秀員工而來的“沒有消息就是好消息”的反饋其實并不是一個行之有效的管理方式。我們常常臆斷這些優(yōu)秀員工很清楚我們對他們所作貢獻的肯定，從而忽略了從他們那里了解...

“大公司做事，小公司做人”，這句話被很多職場人士奉為至理名言。尤其是小企業(yè)的員工，往往把處理人際關(guān)系當作獲得工作機會和利益的重要手段。同樣，對于小企業(yè)主來說，處理好內(nèi)部員工之間的關(guān)系，也非常重要。 一個廣告公司的老板向我抱怨，說他的員工尤其是業(yè)務(wù)人員流動性太強，并且員工之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾，彼此意見較大，整個銷售隊伍不夠團結(jié)，缺乏凝聚力。像這樣的問題，很多小企業(yè)都存在。管人是一門很深的學(xué)問，每一位管理...

筆者上一家服務(wù)的公司就是一個銷售類型的集團公司，整個集團6000多人，銷售人員占據(jù)了80%，如何降低銷售人員的流失率，提高穩(wěn)定性一直是這家企業(yè)的全體近100個HR 的工作核心，我們的做法也確實產(chǎn)生了一些成效。而這套方法運用到了筆者現(xiàn)在服務(wù)的公司(150人，銷售人員占據(jù)50%)兩個月后，確實取得了很好的成效：1、銷售人員迅速補充到位(缺口30人)，新團隊建立(多余的20人成立了兩個新的銷售部門);2、入職一個月內(nèi)的新員工流失率由...

每個企業(yè)里總有那么幾個不十分聽話的員工，他們在會議上總是提出反對意見，這個方案不完整，那個人不能任用，總之他們就是公司里那么幾個為數(shù)不多的“不聽話”員工，說他們是公司的“刺頭”吧，可他們?yōu)楣揪ぞI(yè)業(yè)，業(yè)務(wù)能力強，工作完成的很好，可是他們就是那么的“不聽話”，真是讓人頭疼。 面對這樣的一群“不聽話”員工，你該如何應(yīng)付呢?打擊他們，還是慫恿他們繼續(xù)“不聽話”呢?筆者認為，留幾個“不聽話”的員工未必是件...

有過幾年工作經(jīng)驗的職場人士，在工作中或多或少都遇到過這樣的問題：為什么作為下屬的我，遇到工作中需要公司或上級給予解決或支持的時候，自己確總是不得愿了，對方總是不能理解自己的難處?那么到底，作為員工的我和公司雙方應(yīng)該誰先理解誰了? 舉兩個例子： 一位部門經(jīng)理，為了克服項目上的一個技術(shù)難題，需要公司給予一定的技術(shù)支持，無論是采取部門間的人員抽調(diào)，還是引進新的技術(shù)人才都可以幫助自己項目的完成并能達到公司的...

“我現(xiàn)在的工作就是天天圍著他們兩人轉(zhuǎn)。”HR經(jīng)理張新面帶愁容地說，公司的兩位部門業(yè)務(wù)骨干的個人矛盾近于無法調(diào)和：業(yè)務(wù)部胡建勇分管產(chǎn)品售后服務(wù)，銷售部范有斌負責(zé)產(chǎn)品發(fā)布與銷售，彼此都不愿意與對方及其部門同事合作，各自采取不參與、不溝通、不合作的態(tài)度。“兩人在性格上個性不相容，都是那種很好強、要面子、業(yè)績很好、實干但又很懂得推卸責(zé)任的人。” 調(diào)解胡、范二人矛盾的工作本不屬于身為HR經(jīng)理的事情，但胡、范...

《加減》一書提及團隊關(guān)系時，我們倡導(dǎo)親密，而不是疏離。有企業(yè)家問我這個“親密”的度如何把握，也有企業(yè)家不同意“親密”，因為怕和員工過分“親密”后員工不再聽話，不服從，和上司平起平坐，肆無忌憚，甚至“反教練”老板而洋洋得意，員工成為“上司”，老板看員工臉色，處處退讓!我認為這種情況會出現(xiàn)在“過分親密”的團隊中， 雇員和雇主都迷失方向! 讓人想“撞墻”的員工 以下是近日遇上“親密度”把握不準的企業(yè)主要求我...