
邁克爾-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》(參見哈佛《商業(yè)評論》2008年5月號)一文中指出,大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴(yán)格的流程評估指標(biāo)。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌,但往往并不確定對流程的哪些方面進(jìn)行評估。他們的評估系統(tǒng)被限定在組織各個邊界內(nèi),而流程卻跨越了這些組織邊界。因此,在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中,管理人員要透徹分析,確定流程中哪些方面與實現(xiàn)組織的...
有機(jī)會和日本管理學(xué)者、企業(yè)人士直接溝通,通過我們雙方都欠火候的英語、以及不懂專業(yè)的翻譯,我弄明白了一個問題,就是在不同的文化背景下去談績效管理,兩撥人誰也聽不懂誰;我們的問題在他們那里根本不是問題,而他們的不是問題在我們這里一定是問題大籮筐。 「誰也聽不懂對方的對話」 我發(fā)問,你們的職能部門采用什么績效管理方法;他們的回答會很具體和繁瑣,不外是部門工作分解,與員工溝通做計劃、定目標(biāo),然后就按照當(dāng)初的...
1、組織績效指在一定時期內(nèi)整個組織所取得的績效。 2、績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價,并將績效結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略的一種管理活動。 績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動。 3、績效按照實施主體分為:組織績效、團(tuán)隊績效和個人績效。 4、團(tuán)隊績效包括團(tuán)隊的任務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)情況以及為其它團(tuán)隊的服務(wù)、支...
當(dāng)看到報紙記者楊明這篇《西安4歲男孩沒做好操被幼兒園老師鋸手腕》的報道時,驚愕、憤怒、不解之余,不禁想探究作為祖國的園丁、為人師表的老師到底是什么導(dǎo)致其做出如此出格、驚世駭俗的事來。 事件回放: 4歲童“老師說要告訴家長,就鋸斷我的手!” 那天老師為啥打你啊?”記者問,“嗯……就是做操沒做好?!薄袄蠋熓窃趺创蚰愕?”“一個老師拉著我的手,另外一個老師拿著鋸條鋸手腕,來回鋸了兩下就出血了?!薄叭缓竽?”“...
績效評估作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要制度,很大程度上影響著企業(yè)的人力資源管理。但是,恰恰是如此重要的一項工作,在很多企業(yè)中卻并沒有被正確地實施和使用。以下是企業(yè)績效管理中常見的10個誤區(qū): 1、把太多的時間浪費(fèi)在績效評估上,而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上??冃гu估是一個隨時都在進(jìn)行的過程的最后一個環(huán)節(jié)。一個基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以,我們應(yīng)該把更多的時間用于預(yù)防可能影響績效的問...
自滿可以導(dǎo)致犯簡單的錯誤——這些簡單的錯誤可以極大地影響員工們的動機(jī)和表現(xiàn)。 以下是毀掉員工評估的十種方式,以及如何避免類似事情發(fā)生的方法: 1、要求員工對自己進(jìn)行評估。要求員工進(jìn)行自我評估是一個“雙輸”的提議。一個優(yōu)秀的員工不管是要對自己進(jìn)行正式的還是非正式的評估都會感覺她自己把工作做得很好,為什么你還要讓她自己評估,還是你懶得去親自評估。一個表現(xiàn)不好的員工可能并不會把自己評估的很差,這就將一個建...
在以前的考核辦法中,考核工作往往側(cè)重于“評”。定性評價憑感覺印象的多,定量評價的少,考核的準(zhǔn)確性不高;側(cè)重于看臺賬、看筆記、聽匯報,考核的被動性較大;在考核的結(jié)果上,反映表象的成分較多,人際關(guān)系畏難情緒占有一定的比重,考核的真實性受到影響。 尚未建立科學(xué)有效的績效考核體系。目前,供電系統(tǒng)大多是按照千分制的考核模式對經(jīng)營管理工作進(jìn)行考核,雖然考核的出發(fā)點是為提高管理水平而考核,但考核的效果受諸多因素的...
我們天天提的人才競爭,實際上就是核心關(guān)鍵人才的競爭,企業(yè)的核心競爭力實際上就是核心員工在市場上的競爭力,所以選拔、培養(yǎng)、激勵和保留核心員工是一切人力資源管理工作中的重中之重??冃Ч芾眢w系作為留住和激勵員工的重要手段之一,在核心員工的管理上需要建立起有針對性的管理體系?! 企業(yè)骨干流失分析 A企業(yè)是一家處于快速發(fā)展期的零配件制造企業(yè),隨著企業(yè)的快速成長,發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大,那些與企業(yè)一起成長起...
深究其原因,幾乎都是管理人員在實際考評中或多或少出現(xiàn)的問題,尤其是在考評制度與規(guī)范化操作不完善的企業(yè)。因此,如何避免或是最大程度地克服這些傾向;可以說,是值得管理人員反思和實實在在去校對和關(guān)注的問題。 1.兩極化誤區(qū):將被考核者優(yōu)缺點擴(kuò)大,一好百好或是一無是處。 2.趨中化誤區(qū):考核結(jié)果集于中間部分,不敢按實際拉開差距。 3.倒推化誤區(qū):為某人定一個考核分?jǐn)?shù),然后倒推分布要素。 4.輪流化誤區(qū):應(yīng)付制度或條...
一忌面無表情。作為一個有效的傾聽者,經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣??隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|,無疑顯示:您正在用心傾聽。 二忌不耐煩的動作??词直?、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明:你很厭倦,對交談不感興趣,不予關(guān)注。 三忌盛氣凌人??梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài),不宜交叉胳膊和腿,必要時上身前傾,面對對方,去掉雙方之間的阻隔物。 四忌隨意打斷下屬...
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