這是在知乎上的一個(gè)問題，我之前寫過一篇關(guān)于績效強(qiáng)制分布的文章《績效強(qiáng)制分布背后的人情帳》，這次看到微軟取消評級的同時(shí)，雅虎又重拾績效強(qiáng)制分布的工具，還是感覺有話要說： 　　從索尼公司的天外伺郎的《績效主義毀了索尼》到這次微軟的績效取消員工評級，似乎都是在印證一個(gè)事實(shí)：績效強(qiáng)制分布是個(gè)壞的管理制度，應(yīng)該予以拋棄!，這讓更多對績效強(qiáng)制分布抱有偏見的人有了口實(shí)：“看看，連索尼和微軟這樣的大公司都不要這...

　　在中國，正式設(shè)立HRBP(Human Resources Business Partner的簡稱，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說設(shè)置HRBP職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配，但設(shè)置這個(gè)職位所呈現(xiàn)出來的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過程——即由相對穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。 　　這一點(diǎn)，與最早提...

　　此文為柳傳志先生在成都商報(bào)的“我看未來20年”大型公益演講活動上的發(fā)言，也是他首次回憶自己的70年。 　　在演講中，他說，“我們生活的這個(gè)時(shí)代，有可能成為中國歷史上最偉大的轉(zhuǎn)折時(shí)代”，自己是摸過象的人“盡量客觀地回顧過去......讓后來的人從各個(gè)角度能看到中國當(dāng)年真實(shí)的歷史......也想讓他們知道我們的希望是什么，這是我講這段話的目的。” 　　1984年底，柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想，僅以此文向聯(lián)想帶向世界的老人致敬，...

　　司和RJR納貝斯克公司擔(dān)任CEO的郭士納。事實(shí)證明，這個(gè)選擇是英明而至關(guān)重要的。在郭士納上任五年后，也即1998年，IBM的收入即超過800億美元，利潤達(dá)到歷史性的63億美元。更重要的是，他在商業(yè)模式上重新塑造了IBM，包括重新定義甚至開創(chuàng)了IT服務(wù)與電子商務(wù)等新的戰(zhàn)略方向，幫助IBM重新回到了IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置。 　　在領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型過程中，對郭士納挑戰(zhàn)最大的是，哪些需要變，哪些不需要變，哪些短期不需...

　　周一，心情像窗外的雨天。 　　部門Q4的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)該提報(bào)品質(zhì)部了，狀況慘不忍睹，6項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)中掛了5項(xiàng)，品質(zhì)部提交過來的糾正措施單，一排的紅字，觸目驚心。 　　不管怎樣，從結(jié)果數(shù)據(jù)來看，Q4我們的績效是差的，雖說離職率的數(shù)據(jù)我們無法掌控，但至少前三項(xiàng)還是有可能通過努力來減少差距的。想起今年每次的質(zhì)量月會，我都要上去匯報(bào)糾正措施單，而產(chǎn)線工人的離職率數(shù)據(jù)，更是整整紅了一年，我就知道，2013年，我...

　　來看看這些奇葩的神職業(yè) 　　母乳快遞 　　倫尼的家距離辦公室大約15公里的距離，由于上班后不方便回家給兒子哺乳，于是找到了這家專門負(fù)責(zé)母乳快遞業(yè)務(wù)的公司。這家母乳快遞公司成立于2010年，公司給每位快遞員都配備了摩托車，并通過GPS實(shí)時(shí)監(jiān)控路況，為快遞員選擇最佳路線。每次快遞費(fèi)為3萬至4萬印尼盾(約合3.3美元至4.4美元)。 　　職業(yè)“美人魚” 　　漢娜?弗雷澤是澳大利亞悉尼水族館里的職業(yè)“美人魚”。漢娜從童...

　　三國演義后期，蜀國數(shù)次北伐均無功而返，不少將領(lǐng)懷著壯志未酬的遺憾離開人間。到姜維北伐時(shí)，無人可用，“蜀中無大將，廖化做先鋒”即由此而來。蜀國之所以發(fā)生人才青黃不接，源于它在人才供應(yīng)鏈建設(shè)方面存在不足。 　　人才供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)重點(diǎn)思考以下幾個(gè)問題：在企業(yè)的人才隊(duì)伍當(dāng)中有沒有所需的人才?如何馬上找到合適的人才?如何避免人才斷層?簡言之，就是“及時(shí)供應(yīng)、按需配置”。 　　人才規(guī)劃以戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)核心價(jià)值觀...

　　在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺得雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。 　　這個(gè)故事不禁讓我們想到了管理實(shí)踐中，管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢?太近怕影響工作，太遠(yuǎn)...

　　一個(gè)爛蘋果，如果不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并被剔除丟棄，就會使一大箱好蘋果爛掉而失去價(jià)值。如果我們不舍得把爛蘋果堅(jiān)決地扔掉，就像一顆老鼠屎會毀了一鍋粥，這就是著名的“爛蘋果效應(yīng)”。所以，在管理中，很多管理者都會選擇把好蘋果與爛蘋果分開來，以免好蘋果被爛蘋果拖累。 　　但是，在管理實(shí)踐中，我們卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)——很多被管理者視為“爛蘋果”而去“破壞團(tuán)隊(duì)”的人卻并非個(gè)個(gè)都是害群之馬。很多人往往都是一些非常不錯(cuò)的...

　　中高層離職的原因很多，但中高層離職和普通員工離職不同，普通員工的離職大多與待遇有關(guān)，而多數(shù)的中高層離職往往不是待遇問題而是與老板信任及授權(quán)有關(guān);對于離職處理一般也不相同，通常而言普通員工離職老板不會過問的，而中高層的離職往往老板都會親自進(jìn)行面談，恰恰在這一處理過程中最能體現(xiàn)出一個(gè)老板的胸懷和智慧。很多老板在處理中高層離職時(shí)出現(xiàn)不歡而撒，有的甚至?xí)茨砍沙稹９P者對此頗有感觸和體會，對于一些老板處理...