在瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要想比競爭對手更快地占領市場，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須贏得比競爭對手更快的發(fā)展速度，這就要求企業(yè)對其自身的人力資源進行不斷地開發(fā)和培訓，以促使企業(yè)整體的學習和創(chuàng)新能力的提高。因此，對人才的教育培訓在企業(yè)發(fā)展過程中越來越發(fā)揮著舉足輕重、不可替代的作用。 一、打造內(nèi)部培訓師隊伍的必要性及優(yōu)勢 當前，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到培訓的重要性，但是很多企業(yè)還未能建立起一個完整的培訓體...

正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經(jīng)成了不少企業(yè)的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內(nèi)，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業(yè)開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。 在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業(yè)早關門，由CEO控制成本的企業(yè)方有戲”，戲言歸...

由此可見戰(zhàn)略重要性、任何企業(yè)如沒有戰(zhàn)略它的生命就會接近了終點。我把企業(yè)管理戰(zhàn)略分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、和市場營銷戰(zhàn)略。如何來運用當然是在于企業(yè)的領導者。 我們可以把三種戰(zhàn)略用于不同的企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)用的產(chǎn)品戰(zhàn)略路線又有了(產(chǎn)品路線和品牌路線)比如海爾，我們都知道他運用的產(chǎn)品戰(zhàn)略中的品牌路線走向了世界。 戰(zhàn)略是一個企業(yè)的魂，沒有了戰(zhàn)略企業(yè)就什么都沒有了。當然企業(yè)管理也不止是戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。企業(yè)還要有新...

戰(zhàn)略究竟是什么東東?不同的人有不同的認識。但大家至少有一個共同點，戰(zhàn)略事關宏觀，帶有全局性規(guī)律性的安排，微觀關乎一城一地的得失。戰(zhàn)略是若干戰(zhàn)術之和的東西。 戰(zhàn)略一旦迷失，無論執(zhí)政黨還是企業(yè)，都會發(fā)生迷失現(xiàn)象。這種迷失不是偶然出現(xiàn)的，而是一種必然現(xiàn)象。例如：執(zhí)政黨的迷失會導致什么樣的后果發(fā)生呢?一旦戰(zhàn)略迷失，執(zhí)政黨就會喪失自己的革命性，他們把享受現(xiàn)在看成是一種理所應當?shù)氖虑椋c此同時，他們開始喪失革命...

我遇到很多企業(yè)家或者是企業(yè)文化的從業(yè)者，他們說企業(yè)文化很難做，為什么呢?因為無法落到實處，說起來容易，做起來很難。我建議這樣的企業(yè)學一學萬達和王健林的管理哲學。 企業(yè)文化需要個性化，但企業(yè)文化的個性化不是體現(xiàn)在文字表述上，而是體現(xiàn)在具體行為上。就拿萬達來說，并沒有什么特別的理念表述，很樸實，但他們認真落實了，把文化做到了實處，這就成為了真實的員工都認可的企業(yè)文化，成為了一種心理契約。 企業(yè)本質(zhì)上是“...

當我們問十幾歲小孩，你的偶像是誰?周杰倫。你將來想干什么?當明星。 當我們問在校大學生，你的偶像是誰?張朝陽。你將來想干什么?當企業(yè)家。 當我們問已經(jīng)工作幾年后的青年人，你的偶像是誰?頂頭上司。你最大的理想是什么?當公務員、升職、賺錢、買房子、娶媳婦、養(yǎng)孩子。 每每和青年朋友們在一起談到人生、理想、個性、未來等問題，很多人都很現(xiàn)實地說“好工作活下去就是一切”，不由地感嘆中國年輕人的青春期大大的縮水。現(xiàn)實...

深圳發(fā)展銀行某市分行T行長率團前去W公司洽談合作事宜。會談進行的輕松而愉快，經(jīng)雙方協(xié)商，深發(fā)行眾領導對W公司的核心業(yè)務表現(xiàn)出濃厚的興趣，達成了在此業(yè)務領域開展廣泛合作的意向。會談之所以進展的如此順利，原來是因為一張餐卡的小事，深深打動了T行長一行。在當天的接待午宴上，T行長向W公司總裁講述了這件平凡的小事。 據(jù)了解，當日上午6：50分，T行長一行第一次抵達公司，擬就項目合作進行洽談。因為距離公司上班時...

在現(xiàn)實中，為什么大家在轟轟烈烈的“建設”工作之外和之余，沒有將文化的建設融入企業(yè)成長的過程?我覺得，這里面有兩個原因：一個原因是“無知”，二是“有畏”。 所謂“無知”，不是一個貶義詞，想說的是一些企業(yè)的企業(yè)文化管理者甚至是企業(yè)的領導人，還不懂得企業(yè)文化到底是什么以及在實現(xiàn)中應該如何建設企業(yè)文化。舉一個簡單的例子，迪爾和肯尼迪的著作《企業(yè)文化：《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》，出版于上世紀80年代，...

在一個企業(yè)中進行結構改革并不需要高超的本領;而進行企業(yè)文化變革，想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題，就是企業(yè)文化變革的路徑： 一、具體描述所追求的文化 要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文...

在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目，請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。 即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊龋伎梢酝ㄟ^一個360級的評估方法：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級，以及通過...