大商集團、裕祥科技、富士工具分別為國企、與素質來講，已無法滿足當前零售商業發展的要民營、合資三種類型的企業，這三家企業積極進求，但大商集團沒有將他們直接推向社會，而是將行調整，應對危機，為了迎接更大挑戰，在人力資源規劃與配置方面還在做積極而充分的準備。

大商集團：靠“溫情”留住人才

大商是大連本地零售商業的龍頭企業，是國內零售商業的巨頭之一。大商在吸取了國際先進零售商業管理經驗的基礎上，從幾年前即開始了它擴張的步伐，從而一舉成為國內零售商業巨子。

危機爆發后，大商集團高檔商品的銷量明顯下降，而中低檔商品銷售仍保持了強勁增長的勢頭。大商集團采取新的對策：一方面要積極響應政府拉動內需的要求，迎難而上，進一步擴大商業網點的數量，提高單店經營品質，增加社會就業機會;另一方面讓利于民，滿足消費者日常生活消費的需求。

圍繞企業的發展戰略，人力資源管理工作重在解決基層管理人才短缺的問題。大商集團采取

“溫情”戰略，來留住人才、吸納人才，解決人才不足的問題。

一是針對一度存在的集團內部關于“減薪裁員”的議論，集團高層首先向全體干部員工表態：

絕不率先裁員，也絕不率先減薪。

大商的擴張戰略已使得其在零售商業的“兵頭將尾”賣區長這一層次上的人才捉襟見肘，目前只能是想盡一切辦法，通過職業院校定向培養人才等方式，吸收新鮮血液，以保障其現階段戰略目標的實現。

另外，大商采取向規模要效益的戰略，不僅可以保證利潤總額的增長，而且還可以保證人員工資，同時還可以為社會創造更多的就業機會。

二是針對老員工，采取了不棄態度。由于大商是大連地區老牌零售商業企業(成立于建國前)，企業內的老員工很多，但就老員工自身的綜合能力

他們安排在相對適合的崗位上，留住他們，更多地為他們的生活著想。

例如，有一位女職工，十幾年前就在大商工作，是老營業員了，對國際先進的零售商業管理方法，她就是無法消化，做管理層吧，肯定不行，做賣區長管理營業員吧，她也做不來，那只能給她安排在后勤部門做一個普通職員，換句話說就是“養”起來了。像這樣的員工在大商也不在少數，大商沒有放棄他們，因為大商根本就沒想過放棄每一位員工。

三是大商的“溫情”戰略，在近年來的企業發展中起到了不可估量的作用，不僅成功地留住了人才，而且還吸引了大量的人才。

集團每年都要通過兩個重要的渠道來吸納人才：第一是校企聯合辦學，大商集團在每年都要到職業學校招收定向培養生，并且經常派干部到學校為學生們講課，同時還為定向培養學生提供實習機會，這使得該校成為了大連職業學校中最熱的一個;第二是吸納應屆畢業生。大商集團每年都要招收大批的應屆畢業生，每次大商招聘的職位，都成為了應屆大學畢業生角逐最為激烈的職位之一。

大商如此受到各方面人才的追捧，不僅僅是大商自身的品牌在起作用，更重要的是大商的“溫情”化的人才戰略，已深入到了每一位人才的心中。

裕祥科技：靠“能力”留住人才

裕祥科技是東三省防腐涂料生產行業的龍頭企業，榮獲遼寧省著名商標、遼寧省名牌產品等諸多榮譽，該企業已經成立十年了。這個企業所生產的防腐涂料，20%～ 30%間接出口美國等其他國家和地區，其余主要面向國內市場銷售，主要用于汽車制造、船舶、大型鋼鐵生產企業等。

金融危機剛開始的時候，裕祥科技集團的經濟增長速度驟然減緩。國外一些優秀的同行企業，在此次經濟危機中采用了雙 20%的策略。即減員20%，減薪 20%。但裕祥科技集團在人力資源管理方面沒有裁員的計劃，而是把目光集中在人員“質量結構”的調整上。他們把危機作為調整企業人才“質量結構”的大好機會，為迎接新一輪的發展做好充分的準備。

裕祥科技在金融危機中人才戰略上的“質量結構”調整的標準，以“能力”為衡量的標準。裕祥科技所說的“能力”標準，并不是單指通常意義上的崗位技術能力，對于班組長以上的干部來說，“溝通、協調、管理”能力更重于崗位專業技術能力。這一點在民企快速發展的今天，顯得尤為重要。

我們在這里講一個故事。

一位某名牌大學博士生，到裕祥科技時三十多歲，又有外企工作經歷，還擁有一大串令人羨慕不已的頭銜。他剛到企業，就被企業任命為主管技術的副總。但沒過多久，他就干不下去了，為什么?他帶不了團隊。這個團隊讓他帶得是四分五裂，最后自己也搞得眾叛親離，沒辦法，企業被迫請他離開。這人就是不會溝通，協調不了工作，管理不了團隊，技術再好，發揮不了應有的作用。

民營企業，尤其是大型民營企業更是十分重視后備人才的儲備與培養，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市場上招聘十幾個大學生回來，通過二到三年的培養，再將“合格”的人才充實到管理崗位上去。所謂“合格”人才的標準，第一個標準就是“溝通、協調、管理”，這個能力要遠高于他自身的專業技術標準。

裕祥科技作為民營企業，意識到了“溝通、協調、管理”的重要性。企業認為，現在生產任務并不是很重，正是著手加強這方面培訓的最好時機，裕祥科技打算借此良機，對領導干部和一般員工進行相關培訓。此項培訓工作將作為員工的福利，長期進行下去，為企業的可持續發展，提供更為堅實的人才保障。

富士工具：靠“家庭”留住人才

富士工具是中日合資企業，給豐田、尼桑等國際企業生產汽車零部件，是按訂單生產的企業。其母公司在日本。富士工具在世界各地設有很多企業，大連是其中國總部所在地。除了大連外，大連富士工具還分別在廣州與長春設立了分廠，其生產與研發能力具有世界領先水平。

現任總經理經歷了 1989年日本那次經濟危機，與富士工具分布在世界其他國家和地區的總經理相比，總經理感到自己是最幸運的，富士工具設在其他國家和地區的很多企業已經沒有多少訂單了，但中國的企業還是有訂單，盡管比以前少了很多。

總經理認為，大連富士工具應該在忍耐中不斷地調整自我，積蓄力量，以求得在未來的市場競爭中爆發，而重中之重是如何用人的問題。

對于大連富士工具，企業的總經理與很多日本的企業經營者一樣，更喜歡把員工們當作“家庭”的成員，把企業當作“家庭”。富士工具的總經理總是以“家庭”的觀念來管理企業，他們認為，每位員工都是這個“家庭”里的孩子，他從不愿意看到哪一個孩子掉隊，因此他堅持讓每一位員工都自覺地維護這個大家庭的利益，而很少依靠監督考核讓每一位員工為家庭努力工作。

他們說，企業的收益好比是一個大蛋糕，市場好的時候，這個蛋糕也會越來越大，每個孩子就會分到更多的蛋糕，當然，當蛋糕越來越小的時候，為了維護大多數員工的利益，那些不能適應工作要求的以及長期休假的員工，也只能離開這個大家庭。

在減薪方面，他們對留下的一線員工，堅決不“減薪”。

企業很重視員工的福利待遇與文體活動，只要是留下來的一線員工，福利待遇和培訓、企業文化建設、文體活動這些精神和文化上的鼓勵及活動一項都不能少。

在金融危機尚未退卻的今天，盡管蛋糕不大，他們對這個“家庭”的成員進行調整。首先，富士工具將外部的招聘計劃暫時擱置，并開展一系列的內部調整。第一，將合同到期的員工和長期休病假的員工按國家相關規定調離了崗位。其次，在內部實行了ABS(After Before Sales)考核，對于不能勝者也要逐步調離崗位。第三，培養一人多能，比如將車工調到銑工的崗位，加強崗位技能培訓，提高個人在企業內部的競爭力。第四，加強公司中高層“溝通、協調、管理”能力的培訓，并且繼續增派高級技術人員到日本進修等。

大連富士工具在大連中外合資企業中具有很典型的意義，它的管理理念與人才戰略代表了大連眾多合資企業在金融危機下的典型做法——堅持，再堅持，在堅持中不斷地調整，在堅持中不斷地積蓄力量，在堅持中等待著那爆發的一刻。