中國的很多人力資源者一般都采用“美式2.0因素法”來進(jìn)行評估。集團(tuán)公司一般采用“美式3.0”，大型集團(tuán)公司采用“海氏測評法”。 崗位價(jià)值評估，其實(shí)就是對崗位價(jià)值的肯定。是薪酬方案的基礎(chǔ)，有個價(jià)值排序，也就有了內(nèi)部公平的薪酬體系。比如：很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等對企業(yè)...

以下就針對當(dāng)前企業(yè)常見的用人制度進(jìn)行解析： 一、以人定崗 這是一般企業(yè)在剛起步時(shí)最常采用的用人制度，這種用人制度的產(chǎn)生與中國自古以來“以人為本、尊重人才”的思想有關(guān)。企業(yè)在初創(chuàng)期由于內(nèi)部欠缺管理經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)并不了解企業(yè)真正需要的是哪方面人才，而是本能的認(rèn)為只要是人才就會對企業(yè)的發(fā)展有利。因此一旦這些企業(yè)在人才募集過程中發(fā)現(xiàn)了某一方面的人才，就會表現(xiàn)出“求賢若渴”的心態(tài)，不管人才在企業(yè)中到底有沒有用武...

一個原則： 即可以缺崗、不可缺職責(zé)的原則。企業(yè)的成長壯大過程也是組織的演化和發(fā)展過程，在這個過程中，伴隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、營業(yè)收入、市場地位、競爭環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的各項(xiàng)工作會變得日趨復(fù)雜而繁重，這可以很好的解釋為什么在一些大型企業(yè)里有許多中小企業(yè)沒有的職位，例如薪酬福利經(jīng)理、員工關(guān)系經(jīng)理等。這些職位(職能)對于中小企業(yè)、尤其是非上市公司而言，幾乎沒有專設(shè)的必要，因?yàn)橐?guī)模小、管理的幅度和難度也...

一.公司建立管理流程的必要性 無論是集團(tuán)公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準(zhǔn)確真實(shí)的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化;但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時(shí)...

無論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理事務(wù),“因事設(shè)崗”、“以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線，“因人設(shè)崗”在人力資源開發(fā)與管理中，往往是“機(jī)構(gòu)龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現(xiàn)象的罪責(zé)。因此，在越來越倡導(dǎo)“精簡機(jī)構(gòu)”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設(shè)崗”越發(fā)成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸...

工作分析是人力資源管理的基石之一，是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。現(xiàn)代人力資源管理中，工作分析是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與工作設(shè)計(jì)，才能為有效完成為企業(yè)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)、制定人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作提供依據(jù)。目前我國眾多企業(yè)已經(jīng)十分重視人力資源管理工作，也相應(yīng)引入工作分析的技術(shù)與方法。但在實(shí)際工作中...

1.崗位參照法 崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是： ①成立崗位評估小組; ②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評估; ③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同價(jià)值的崗位即可; ④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位; ⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來; ⑥...

案例：張莉應(yīng)該怎樣做 張莉是某名牌大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系學(xué)生，畢業(yè)后進(jìn)入了一家民營食品公司從事管理工作。在上班的最初幾周內(nèi)，她多次發(fā)現(xiàn)下屬食品店的管理混亂，管理人員隨心所欲地安排工作，有很多事務(wù)未能得到及時(shí)妥善處理。當(dāng)她向食品店的管理人員詢問是什么原因時(shí)，他們總是回答：“我不知道這是我份內(nèi)的事”，或者“我不知道應(yīng)該怎么做”。通過思考，張莉認(rèn)為只有花大力氣編寫職務(wù)說明書并制定一整套標(biāo)準(zhǔn)和程序來告訴他們應(yīng)該做...

所謂預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，對未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源狀況的一種假設(shè)。其預(yù)測有需求預(yù)測和供給預(yù)測兩種情況。所謂需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算;而供給預(yù)測則是指企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。 企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)測的影響 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在...

競聘上崗、平衡記分卡考核、強(qiáng)制排名、末位淘汰、浮動薪酬等一系列新的人力資源管理手段在國內(nèi)大小企業(yè)不同程度得到應(yīng)用，然而，如果沒有一套完整的職位管理辦法作為基礎(chǔ)，所有這些管理新手段最終不能給企業(yè)人力資源管理帶來真正有意義的變化。 職位管理不僅是企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，對于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展而言，它猶如一盞指路明燈，能夠清晰地告知員工職責(zé)、工作范圍和任務(wù)特點(diǎn)，了解本職位在公司組織中的具體位置和價(jià)...