有人做過這樣一個統(tǒng)計：一個人如果活72歲，平均起來，他的時間分配大約是：睡覺20年，工作14年，文娛、運動8年，吃飯6年，坐車走路5年，化妝打扮5年，聊天4年，看書3年，等人3年，生病3年，打電話1年。這個里頭睡覺占用的時間最多，生理需要我們不得吝嗇時間。那么，第二項“費時費命”的活動就是工作了，在一片“忙”聲中，你有沒有定下心來想過：到底我為“什么”而工作呢?　　問題1：期望在工作中得到“什么”? 　　答案：近8成...

1 最易影響職業(yè)生涯的“職場通病”：工作倦怠癥 　　24.34%的受訪者認為，“工作倦怠癥”會對未來的職場生涯產(chǎn)生最負面的影響。17.39%的受訪者覺得“對自己沒要求，得過且過混日子”是種很可怕的狀態(tài)。另有各一成左右的受訪者覺得“三分鐘熱度”以及“做事不主動”最易影響到今后的職業(yè)生涯。　　男性受訪者進一步補充“怕適應(yīng)新環(huán)境”、“過于追求完美”這些個性上的弱點通常也很容易影響到將來的發(fā)展，女性受訪者則更擔心“不懂得...

概況地說，集團企業(yè)薪酬設(shè)計主要要處理好以下幾個關(guān)鍵問題： 1.在薪酬管理上，可制定具有普適性的薪酬管理制度，作為薪酬管理的“憲法”，體現(xiàn)集團管理的統(tǒng)一性。集團薪酬管理的“根本大法”具有“普適性”，為薪酬管理的“母制度”，體現(xiàn)集團在薪酬管理上的統(tǒng)一性。內(nèi)容包括但不限于：薪酬分配原則、薪酬總額決定機制、薪酬形式與結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)素質(zhì)津貼(包括學歷、職稱、工齡等)核定依據(jù)與發(fā)放標準、薪酬調(diào)整辦法等。 在集團薪酬管...

高薪酬=高收益 與董事長總經(jīng)理的薪酬水平相比，汽車類上市公司其他高管前100名的報酬則要好看很多。但是這里有一個表面上看不到的問題，前100名薪酬居前的高管所涉及到的上市公司只有20家左右，而其他四五十家上市公司的高管因為薪酬過低，整體落榜。 在高管薪酬排行榜Top100中，平均薪酬最高的應(yīng)該是福田汽車。在其全國13名高管中，只有一名董事和一名職工監(jiān)事的薪酬在50萬元左右，其他高管的年薪都在100萬元以上，而且這些高管...

正常情況下，薪酬體系設(shè)計流程是： 1.澄清企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，明確企業(yè)激勵導向; 2.進行內(nèi)外部薪酬調(diào)查，了解市場薪酬情況，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)制定薪酬總額控制方案; 3.進行崗位相對價值評估，確定每個職位的相對價值，同時進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，此過程中需考慮企業(yè)績效管理系統(tǒng)與薪酬方面的結(jié)合; 4.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，歷史數(shù)據(jù)結(jié)合內(nèi)外部調(diào)查結(jié)果進行薪酬水平設(shè)計與相應(yīng)測算，薪酬策略方面，目前流行的為寬帶薪酬策略，此環(huán)節(jié)須確定薪酬等級...

毛老師：您好!在網(wǎng)上看到您關(guān)于營銷人員薪資體系設(shè)計的文章，很受啟發(fā)，冒昧打攪您，想請教您相關(guān)問題 我們是做綠色飲品的營銷公司，剛起步，關(guān)于營銷人員的薪資設(shè)計是我們很頭疼的問題，新公司，新品牌，新人員，如何調(diào)動員工的積極性，讓員工安心工作，達成目標，是我們的重點。請問：針對這個階段薪資體系如何設(shè)計?怎樣才能讓薪資體系起到四兩撥千斤的作用?謝謝! 李先生： 您好! 關(guān)于你所提到的問題，由于對你的公司情況不是...

上海華聲塑膠工藝禮品有限公司沒有招工難之虞，卻被指“血汗工廠”。南非世界杯吉祥物扎庫米的訂單于一度被叫停，華聲公司感到比竇娥還冤。或許華聲公司果真因南非國內(nèi)政治斗爭所累，但是其工人工資因此從計件轉(zhuǎn)成計時頗耐人尋味。由此產(chǎn)生的聯(lián)想是，包括“工效掛鉤”在內(nèi)的制度安排在漸行漸遠之后，是否需要正本清源? “成也蕭何敗也蕭何” 國外有關(guān)媒體指稱華聲公司為血汗工廠的理由是：超時用工，為了讓公司多賺錢讓工人每天加...

第一，薪酬體現(xiàn)員工的自身價值被認可。無論是否愿意承認，人們往往以一個員工薪酬水平的高低來衡量其被企業(yè)認可的程度，因此，企業(yè)支付給員工的薪酬必需要符合其能力和業(yè)績水平。 第二，薪酬的調(diào)整機制。一個員工進入一家企業(yè)，其薪酬如何調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么直接關(guān)系到薪酬的激勵效果。有些企業(yè)雖然客觀上也會給員工調(diào)薪，但往往是由員工自己提出加薪要求，企業(yè)是被動的，客觀上造成“會哭的孩子有奶吃”的結(jié)果，還有些企業(yè)在...

在講到薪酬管理時，有學員向我提出一個問題：為何加了工資還留不住人?我回答說：原因不外以下幾種情況：1、他本來就打算離開;2、加薪低于心理預(yù)期;3、別人許諾更高的薪水;4、他在這里實在工作不下去了;5、他沒有得到應(yīng)有的尊重…… 我說了一連串可能之后，問學員，你說的員工屬于哪能一種?他說，都不是。這位員工加薪當天就走人了，沒加薪干得好好的，一加薪他反而不干了。他就說不干了，他走時并沒有說原因。 我又問，加薪是你找...

無責任底薪為什么成了優(yōu)惠 《工資條例》當然要對工資的發(fā)放進行規(guī)范，為工資保持在適當水平提供法律保障;然而，撇開工資的多少不說，僅僅以工資的發(fā)放形式來忽悠勞動者，就足以讓《工資條例》的未來實施“出師未捷身先死”;以無責任底薪作為“優(yōu)待”員工的條件就是如此。統(tǒng)計數(shù)字表明，今年上半年壽險市場整體增幅有限，人力低迷是限制其業(yè)績增長的重要因素。于是保險業(yè)紛紛以“無責任底薪”為優(yōu)惠條件招徠新員工，類似于“無責任...