從關心和建立信任開始 人們常說：伙伴關系從建立彼此信任的關系開始。當員工得知企業(yè)真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持企業(yè)。企業(yè)要關心員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。但是企業(yè)不能拆開這些行動。必須具備全部四項。在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關心和坦誠。有時，不得不退避一下，假如企業(yè)和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就...

很多時候，員工在就業(yè)之初，由于尚未明確自己的定位，在職業(yè)選擇上難免有偏頗，隨著閱歷的增加、對自身的更進一步了解，很多人希望從事更符合自己職業(yè)興趣、勝任素質(zhì)的職業(yè)，與此相對，現(xiàn)實中越來越多的企業(yè)更重視求職者的從業(yè)經(jīng)驗，使得那些希望改換職業(yè)的人員缺少機會，但實際上，這部分人有相當多的人如果能夠換到他們喜歡、自身又具備勝任素質(zhì)的崗位上，往往能夠創(chuàng)造出比在目前的崗位上更大的價值，其它企業(yè)因為不了解不愿意...

從下面乾隆時代，和珅和紀曉嵐的360度績效考核結果，大家也許可以感覺得出這個特別之所在…… 背景： 乾隆時代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。 滿朝文武至此才統(tǒng)一認識，承認紀曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無人承擔責任，只是互相指責，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。乾隆皇帝龍顏大怒，認為...

我們?nèi)绾螠p少員工對薪酬的不公平感呢?   首先企業(yè)必須明確“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念的差別。員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。   員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心...

 發(fā)放時間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數(shù)希望快速獲取當期的現(xiàn)金回報，甚至強調(diào)“現(xiàn)金為王，落袋為安”;收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優(yōu)先于中期低回報，而長期性和穩(wěn)定性更多暫時只是作為工作擇業(yè)的次要因素。 同時，由于獎金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節(jié)稅，從財務和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。  仔細分析，...

那么，如何將二者有效的結合成為我們解決問題的關鍵?點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來

記得有人在解釋企業(yè)文化的作用時曾說過，企業(yè)文化就是要統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動。就我個人經(jīng)歷、經(jīng)驗來看，統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動都可以做到，唯有統(tǒng)一思想似乎很難做到。因為每個人的出身、背景、經(jīng)歷、經(jīng)驗、學識各不相同，思維方式、思考習慣也各不相同，想統(tǒng)一人們的思想可以說可能性微乎其微。泯滅個人思想，強行統(tǒng)一意志，不是群體迷茫，就是集體發(fā)狂。希特勒的納粹組織，國內(nèi)的傳銷組織就是統(tǒng)一思想的產(chǎn)物。 不可否認...

注定是一個皆大歡喜的結局：員工在自己本來就擅長的領域工作，游刃有余、愉悅輕松，甚至不需要激勵;經(jīng)理人因為知人善任，收獲更多尊重和認可，以及整體部門的高工作效率和業(yè)績。 那么，現(xiàn)在讓我們先從結局回到開始，作為經(jīng)理人，該怎樣來認識員工的優(yōu)勢，怎樣去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢? 相信每個人都有所長 其實“用人所長”已是個熟悉到麻木的詞語，但奇怪的是，仍常常有經(jīng)理人認為自己的員工一無是處，或者，不斷地提醒員工改正永遠...

1) 員工身體健康：例如企業(yè)為員工提供的年度體檢、醫(yī)療保險、健身計劃、營養(yǎng)安排以及健康信息等方面的福利; 2) 員工心理健康：主要指員工所承受壓力的程度、成就感、在工作環(huán)境中的安全感以及員工心理健康咨詢等; 3) 員工人際健康：包括員工在工作中是否得到了公平的待遇，能否很好的平衡工作與個人生活，以及企業(yè)對員工的關懷。 福祉影響著員工對工作的投入程度。當員工對工作的投入程度和企業(yè)提供的福祉都達到較高水平時，我...

這種方法的能選對人嗎?能，不過只能選對20%，和抽簽的結果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。 選聘流程的五個步驟 這五個步驟可以確保你設計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術上可能出現(xiàn)的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。 步驟一：分析工作 首先要撰寫工作描述和職位說明書，并確定該職位的關鍵指標(KPl)。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)...