一、目的：為配合公司推行績效管理的需要，對公司及部門的用人管理提供依據(jù)，特制訂此規(guī)定： 二、針對部門員工： 1、公司現(xiàn)有各崗位人員由其所在的部門經(jīng)理與其簽定了《崗位說明書》，并對崗位職責(zé)進行了詳細的描述和界定，部門經(jīng)理 依據(jù)員工《崗位說明書》的責(zé)任大小以及所承擔(dān)的崗位任務(wù)和工作目標(biāo)對部門績效指標(biāo)進行分解，同時下達崗位績效指標(biāo); 2、在實施績效管理后，部門經(jīng)理在三個月之內(nèi)(即2006年元月1日至3月30日)如發(fā)現(xiàn)...

激勵員工的本質(zhì)，是讓員工的工作潛能得以充分釋放和發(fā)揮。每個人都是一座能量的工廠，人體中超過90%的能量從來沒有被使用過。 動力取決于情緒。要想充分調(diào)動員工的潛能，就必須激發(fā)員工積極而振奮的情緒，激勵性的能量才會被釋放出來。 傳統(tǒng)的激發(fā)動力理論關(guān)注“需求”，強調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。而事實上，增加“滿意度”并不一定能夠有效激發(fā)員工的工作動力。其...

人們常常認為，彼此之間進行表現(xiàn)對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊萬。巴蘭科(Iwan Barankay)在一篇題為《排名和社會錦標(biāo)賽：來自現(xiàn)場試驗的證據(jù)》("Rankings and Social Tournaments： Evidence from a Field Experiment.")的新論文中，對這個觀點提出了質(zhì)疑。 “許多管理人員認為，向員工反饋他的績效表現(xiàn)與同事對比的排名結(jié)果，能激發(fā)員工變得更具...

這是一個講科學(xué)的時代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的固定真理。績效管理先進的理念在與中國本土結(jié)合的過程中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，博思創(chuàng)業(yè)在績效管理實踐中探索著中國式績效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。 “其實，績效管理真不難，但前提是：管理層也好，部門經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實話，講心里話。”在天津一家醫(yī)藥制造企...

實際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)，但是僅有這些并不足夠支撐，因為任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個工作。 軟件說具體一點，就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的溝通氛圍、管理者的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能...

隨著績效管理理論的發(fā)展和企業(yè)對績效管理的應(yīng)用，關(guān)于績效管理是什么，大家都已經(jīng)比較清楚。最為一致的觀點是：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，這個過程由主管和直接下級員工共同完成，溝通的內(nèi)容圍繞員工的職責(zé)、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進行。績效管理包括四個大的環(huán)節(jié)，分別是：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改進。 大家對績效考核和績效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡單地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分...

我個人認為，還是應(yīng)該以換算后的成績進行排序最為科學(xué)，這樣就最低限度的排除了各個部門負責(zé)人由于主觀因素(比如說各部門負責(zé)人打分的尺度不一樣，有的負責(zé)人打分偏高，有;的負責(zé)人打分偏低)造成的員工之間分數(shù)的不公平性，這樣的結(jié)構(gòu)更有科學(xué)性。想請問專家，我這種做法以及認識是否正確? 答： 首先，應(yīng)該討論“讀者”提出“2次換算”的前提是否合理。 1、如果將毫無關(guān)系的部門與員工的考核結(jié)果，進行“排序”或“比較”，就像拿...

哈佛大學(xué)的麥克萊倫(David Meclelland)發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而對于激勵問題的理解作出了貢獻。他把這些需要歸之為權(quán)力的需要(Need for Power，以符號n/PWR表示)，歸屬的需要(Need for Affiliation，以n/AFF表示)和成就的需要(Need for Achievement，以n/ACH表示)。對于如何測驗人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動力方面進行了不少相當(dāng)...

上海一公司的某個員工從人力資源部調(diào)到了財務(wù)部，但是他原先給員工開賬號的權(quán)限沒有注銷，結(jié)果他就在系統(tǒng)中將自己全家人建立為公司的員工，每月發(fā)著工資，其結(jié)果公司損失幾百萬。公司的系統(tǒng)中，每個人有多個權(quán)限，有很多不同的角色，這些角色中是否存在著沖突現(xiàn)象。企業(yè)一些關(guān)鍵過的的審批是否真正執(zhí)行了，有沒有超越權(quán)限的行為發(fā)生，像這樣的風(fēng)險很多公司都存在，如何在企業(yè)中通過風(fēng)險控制，提高企業(yè)的績效，是每個企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)...

知識經(jīng)濟時代，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對知識資源的有效開發(fā)和管理，知識型員工成為企業(yè)發(fā)展的核心人力資源。如何有效管理知識型員工，挖掘、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力，提高知識型員工積極性，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題。 知識型員工及其特點 根據(jù)加拿大學(xué)者弗朗西斯。赫瑞比的定義，知識型員工是指創(chuàng)造財富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給...