一、目的：為配合公司推行績效管理的需要，對公司及部門的用人管理提供依據(jù)，特制訂此規(guī)定： 二、針對部門員工： 1、公司現(xiàn)有各崗位人員由其所在的部門經(jīng)理與其簽定了《崗位說明書》，并對崗位職責(zé)進(jìn)行了詳細(xì)的描述和界定，部門經(jīng)理 依據(jù)員工《崗位說明書》的責(zé)任大小以及所承擔(dān)的崗位任務(wù)和工作目標(biāo)對部門績效指標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)下達(dá)崗位績效指標(biāo); 2、在實(shí)施績效管理后，部門經(jīng)理在三個(gè)月之內(nèi)(即2006年元月1日至3月30日)如發(fā)現(xiàn)...

激勵(lì)員工的本質(zhì)，是讓員工的工作潛能得以充分釋放和發(fā)揮。每個(gè)人都是一座能量的工廠，人體中超過90%的能量從來沒有被使用過。 動(dòng)力取決于情緒。要想充分調(diào)動(dòng)員工的潛能，就必須激發(fā)員工積極而振奮的情緒，激勵(lì)性的能量才會(huì)被釋放出來。 傳統(tǒng)的激發(fā)動(dòng)力理論關(guān)注“需求”，強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵(lì)，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。而事實(shí)上，增加“滿意度”并不一定能夠有效激發(fā)員工的工作動(dòng)力。其...

人們常常認(rèn)為，彼此之間進(jìn)行表現(xiàn)對照的員工會(huì)更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊萬。巴蘭科(Iwan Barankay)在一篇題為《排名和社會(huì)錦標(biāo)賽：來自現(xiàn)場試驗(yàn)的證據(jù)》("Rankings and Social Tournaments： Evidence from a Field Experiment.")的新論文中，對這個(gè)觀點(diǎn)提出了質(zhì)疑。 “許多管理人員認(rèn)為，向員工反饋他的績效表現(xiàn)與同事對比的排名結(jié)果，能激發(fā)員工變得更具...

這是一個(gè)講科學(xué)的時(shí)代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的固定真理。績效管理先進(jìn)的理念在與中國本土結(jié)合的過程中出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，博思創(chuàng)業(yè)在績效管理實(shí)踐中探索著中國式績效管理模式。在探索中，我們試圖尋找一些影響實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一。 “其實(shí)，績效管理真不難，但前提是：管理層也好，部門經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實(shí)話，講心里話。”在天津一家醫(yī)藥制造企...

實(shí)際上，任何管理活動(dòng)都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)，但是僅有這些并不足夠支撐，因?yàn)槿魏喂ぷ鞫际怯布蛙浖慕Y(jié)合，只有硬件沒有軟件，管理活動(dòng)會(huì)逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個(gè)工作。 軟件說具體一點(diǎn)，就是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的溝通氛圍、管理者的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能...

隨著績效管理理論的發(fā)展和企業(yè)對績效管理的應(yīng)用，關(guān)于績效管理是什么，大家都已經(jīng)比較清楚。最為一致的觀點(diǎn)是：績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，這個(gè)過程由主管和直接下級(jí)員工共同完成，溝通的內(nèi)容圍繞員工的職責(zé)、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。績效管理包括四個(gè)大的環(huán)節(jié)，分別是：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改進(jìn)。 大家對績效考核和績效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分...

我個(gè)人認(rèn)為，還是應(yīng)該以換算后的成績進(jìn)行排序最為科學(xué)，這樣就最低限度的排除了各個(gè)部門負(fù)責(zé)人由于主觀因素(比如說各部門負(fù)責(zé)人打分的尺度不一樣，有的負(fù)責(zé)人打分偏高，有;的負(fù)責(zé)人打分偏低)造成的員工之間分?jǐn)?shù)的不公平性，這樣的結(jié)構(gòu)更有科學(xué)性。想請問專家，我這種做法以及認(rèn)識(shí)是否正確? 答： 首先，應(yīng)該討論“讀者”提出“2次換算”的前提是否合理。 1、如果將毫無關(guān)系的部門與員工的考核結(jié)果，進(jìn)行“排序”或“比較”，就像拿...

哈佛大學(xué)的麥克萊倫(David Meclelland)發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵(lì)作用的基本需要，從而對于激勵(lì)問題的理解作出了貢獻(xiàn)。他把這些需要?dú)w之為權(quán)力的需要(Need for Power，以符號(hào)n/PWR表示)，歸屬的需要(Need for Affiliation，以n/AFF表示)和成就的需要(Need for Achievement，以n/ACH表示)。對于如何測驗(yàn)人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和他的同事們則專門在成就需要的動(dòng)力方面進(jìn)行了不少相當(dāng)...

上海一公司的某個(gè)員工從人力資源部調(diào)到了財(cái)務(wù)部，但是他原先給員工開賬號(hào)的權(quán)限沒有注銷，結(jié)果他就在系統(tǒng)中將自己全家人建立為公司的員工，每月發(fā)著工資，其結(jié)果公司損失幾百萬。公司的系統(tǒng)中，每個(gè)人有多個(gè)權(quán)限，有很多不同的角色，這些角色中是否存在著沖突現(xiàn)象。企業(yè)一些關(guān)鍵過的的審批是否真正執(zhí)行了，有沒有超越權(quán)限的行為發(fā)生，像這樣的風(fēng)險(xiǎn)很多公司都存在，如何在企業(yè)中通過風(fēng)險(xiǎn)控制，提高企業(yè)的績效，是每個(gè)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)...

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對知識(shí)資源的有效開發(fā)和管理，知識(shí)型員工成為企業(yè)發(fā)展的核心人力資源。如何有效管理知識(shí)型員工，挖掘、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力，提高知識(shí)型員工積極性，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題。 知識(shí)型員工及其特點(diǎn) 根據(jù)加拿大學(xué)者弗朗西斯。赫瑞比的定義，知識(shí)型員工是指創(chuàng)造財(cái)富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給...