想要吸引和留住優(yōu)秀人才嗎?一條建議：提供彈性工作制。 　　今年夏天，安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(EY)對(duì)美國(guó)各行各業(yè)的1，215名管理者與員工進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，18至32歲的Y一代將彈性工作時(shí)間列為最希望得到的特別待遇，33%的受訪對(duì)象表示，他們會(huì)拒絕不提供彈性工作時(shí)間的公司。不過(guò)，似乎X一代對(duì)彈性工作時(shí)間更為看重：33至48歲年齡段的受訪者中，38%認(rèn)為彈性工作時(shí)間沒(méi)有商量余地，其中持這種觀點(diǎn)的男性(40%)比例略高于女性...

　　對(duì)于一個(gè)要工作的人來(lái)說(shuō)，每一次求職就像是一次相親：資方、勞方都滿意是大家共同追求的結(jié)果。對(duì)于一個(gè)要離職的員工來(lái)說(shuō)，離開(kāi)的理由也有千千萬(wàn)萬(wàn)，但是如果選擇留下來(lái)的理由，往往就那么幾個(gè)： 　　1.能明確自己未來(lái)在公司的發(fā)展地位;2.收入還可以;3.公司氛圍不錯(cuò)，和同事相處的關(guān)系比較融洽。 　　除了這些，幾乎再?zèng)]有能讓他們心滿意足留下的理由，除非暫時(shí)沒(méi)有找到合適的下家。 　　知道什么能讓員工留下，把讓他們留下...

　　堅(jiān)持把“做正確的事”這一原則放在首位，與此同時(shí)，讓出色的員工參與進(jìn)來(lái)并授權(quán)給他們。 　　不要試圖向你的下屬證明他們錯(cuò)了。他們很可能是些聰明睿智的人物，而且對(duì)正在做的工作興趣盎然——特別是那些主動(dòng)提出建議的員工。你對(duì)問(wèn)題的看法可能跟他們不盡相同，但這并不總是意味著他們就是錯(cuò)的。盡管這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)令人難以置信，但有時(shí)的確是你錯(cuò)了。 　　如果你最終仍然無(wú)法贊同下屬的觀點(diǎn)，那么就客氣地如實(shí)相告，告訴他們...

　　我是一個(gè)憑著自己的業(yè)績(jī)和能力新升任的部門(mén)主管，但這個(gè)部門(mén)有兩個(gè)年齡較大、知識(shí)陳舊、能力和節(jié)拍都跟不上工作要求，但又喜歡擺譜的員工。我該如何管理這樣的員工? 　　回答1 　　張建設(shè)(中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)主編) 　　本人曾在某部委信息中心轉(zhuǎn)制的企業(yè)任職3年，很有“魄力”的改革，碰了很多釘子，最后關(guān)門(mén)大吉。后來(lái)主持某部委機(jī)關(guān)部全面工作5年，采取了“溫和”的管理方法，帶來(lái)了團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。兩者的共同特點(diǎn)是，員工...

　　哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，部門(mén)員工一般發(fā)揮出20%-30%的個(gè)人能力，就足以保證不被解雇;如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵(lì)的作用所致。在人力資源管理實(shí)踐中，由于認(rèn)識(shí)上和操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致激勵(lì)出現(xiàn)了許多偏差：主要表現(xiàn)為激勵(lì)手段單一化和激勵(lì)方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵(lì)方法激勵(lì)所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關(guān)心什么，不知道員工面對(duì)激...

　　艾蘭：《電影營(yíng)銷實(shí)務(wù)》作者，CSFH營(yíng)銷總監(jiān)，電影策劃，專業(yè)主攻整合傳播、電影營(yíng)銷、心理學(xué)，業(yè)余時(shí)間研究《易經(jīng)》與紫微斗數(shù)。 　　不知從何時(shí)起把頂頭上司叫老大成了一種風(fēng)潮，這種黑社會(huì)式的稱呼既親切，又有一種幫派感，展示了服從又建構(gòu)了一種公司體制之外的個(gè)人情感。 　　“跟老大”，省去了個(gè)人奮斗之苦，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，成功率更有保障。不過(guò)，跟老大的風(fēng)險(xiǎn)也必須看到。去年電影圈就有兩家公司演了一出老大阻擊戰(zhàn)。...

　　稍微有點(diǎn)管理常識(shí)的網(wǎng)友對(duì)下面的“鯰魚(yú)效應(yīng)”都不會(huì)陌生： 　　“愛(ài)吃鮮活沙丁魚(yú)的挪威人曾經(jīng)一直為它們?cè)陂L(zhǎng)途航行中的大量死亡而苦惱不已，直到某一位聰明的漁民率先想出了用幾條活潑好動(dòng)的鯰魚(yú)去刺激一船懶惰的沙丁魚(yú)的妙招后，問(wèn)題才迎刃而解”。 　　“鯰魚(yú)效應(yīng)”的理念雖然在中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)培育中備受推崇，但緣于“目的不明，激勵(lì)不足，職責(zé)不清，考核不到”等諸多因素的存在，結(jié)果卻大跌眼球。活潑的鯰魚(yú)不僅激活不了...

　　一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅有著優(yōu)秀的工作能力，還應(yīng)該有好的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。 　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬相處應(yīng)該盡量避免哪些事　　與下屬良好的關(guān)系可促進(jìn)您有好的工作業(yè)績(jī)，您應(yīng)在與下屬的接觸過(guò)程中，避免出現(xiàn)下列情況： 　　1、斷然下令。您不顧他的工作需要而僅僅想顯示自己的身份，您搞亂了他的時(shí)間安排，也引起了他的不滿和厭煩。 　　2、不恰當(dāng)?shù)姆Q呼。用“嗨”等稱呼別人，這不是針對(duì)別人的示意姿態(tài)，而是顯示他在集體中的地位低下。 ...

　　高盛公司可謂華爾街最具盛名的投資公司，高盛公司的墮落也具有很強(qiáng)的象征意義。用稻盛和夫的話來(lái)反思一下：是高盛的CEO不知道“作為人，何為正確么”?作為一家信用高于一切的投資公司，實(shí)在難以想象高盛的CEO不知道這樣簡(jiǎn)單的道理。但為什么還要“知其不對(duì)而為之”呢?用一句古話來(lái)說(shuō)就是“知易行難”——知道應(yīng)該怎么做是一回事，而實(shí)際怎么做則是另外一回事，理論和實(shí)踐之間是有鴻溝的。 　　人才和知識(shí)管理也是如此。...

　　加拿大管理中心最新的調(diào)查顯示，企業(yè)在變革時(shí)期如何管理與雇員溝通的問(wèn)題將直接影響企業(yè)變革成功，加拿大管理中心的這次調(diào)查采訪了遍及加拿大全國(guó)的1200名員工。調(diào)查顯示，在變革時(shí)期，企業(yè)與員工的溝通缺乏將直接影響員工的敬業(yè)度、高績(jī)效員工的留任、員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的發(fā)揮，這些最終都會(huì)影響企業(yè)的利潤(rùn)。 　　根據(jù)此次調(diào)查，有42%的加拿大員工認(rèn)為所在企業(yè)在變革方面與員工溝通的非常充分，在58%的認(rèn)為所在企業(yè)在變革方...