雖然錢不是萬能的，但是作為企業來說，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對于大多數中基層員工來講。那么，如何利用好薪酬這個激勵因素呢?

一般企業的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分，那么工資和獎金在整個工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢?

中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生認為，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業，獎金會占到70%或80%，而工資卻只占 20%或30%.結果往往造成這樣的現實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩定，職業發展路徑迷茫。

據中國惠普有限公司信息產品集團人力資源部經理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據崗位不同會有所區別：對于銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資;電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資;技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資;而像人力資源、財務、行政或其他跟業務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業薪酬是基于崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵措施。

激勵與懲罰的轉換

汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經理就會給員工做計劃，明年的目標是什么，考核指標是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達成共識;在執行計劃的過程中，經理會提供相應的資源，幫助并激勵員工;到年底時，經理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。

其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進，要么離開?；萜諘o他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續改進而主動離開。

薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發放方式同樣會產生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業的薪酬是公平的，公開發放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業也隨之產生了信任，避免了由秘密發放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優秀員工當眾領取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式(公開和私下)的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業中的人際關系對其成員的行為、對生產效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業的內聚力，使其能夠團結一致地實現目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發放所產生的外化的沖突相比，秘密發放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業中是不可避免的，并可劃分為建設性和破壞性的沖突，建設性的沖突可以增進決策的品質，在決策中，問題被揭發，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會;沖突提供了所有觀念呈現的機會，尤其是那些不被大多數人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發放和秘密發放造成的沖突而言，公開發放可以更多涵蓋的是建設性的沖突，就這一點來說，公開發放還是占有相對優勢的。