2006年4月1日，天涯網上出現一個標題為“騰訊大幅降薪裁員”的帖子，該帖子“一石激起千層浪”，在騰訊公司內部激起了強烈的反響，迅速被騰訊公司員工私下廣為轉發。事實上，此前一天(3月31日)，騰訊公司員工已經從公司的一份全體郵件中獲悉了相關內容，但這個帖子顯然點燃了公司內部對薪酬改革方案的不解和怨憤。

據騰訊員工透露，“季度獎”在騰訊員工當期收入中占了20%的比例。因此，盡管去年第四季度以來，騰訊已經以“組織激活”為口號，對接下來的系統組織結構、考核標準、薪酬制度等調整做了全員性的前期鋪墊，但突如其來關于薪酬變動的郵件還是讓員工無法接受。員工在私下普遍認為，季度獎金年后發放的新規定用意很明顯，“對打算離職的員工影響很大，而選擇在春節前后離職的員工將會損失40%的獎金”。

“現在公司的待遇已經大不如前了。”一位自稱是從華為跳槽至騰訊的發帖者表示，“公司新的薪酬改革方案，取消了季度獎，每季度少了幾個K(千元)，而且去年進公司的已經沒有股票期權可以分，半年調薪的幅度不高，名額也少，每年還要淘汰5%.”

面對著競爭對手的壓力和自身的迅速擴張，騰訊的企鵝帝國顯然并不能夠一下承受這么大的壓力，在被獵頭公司、競爭對手(主要是MSN)、自身因素等眾多原因的四面打壓之下，雖然這套體制的推行是遲早要實行的，但在3月底剛剛公布了自己的上年度財務報表大快人心的時候公布這樣的結果對員工會造成的影響還是不小。隨著福利、薪酬的相對較大程度的變化，員工的滿意度也在變化。

面對這種情況，騰訊的HR部門該如何應對呢?

首先，HR部門應當提前向每一個騰訊的人員說明為什么要推行這樣的一種薪酬制度和管理體制，讓每一個員工都明白自己的命運是與公司的前途休戚相關的，將公司的“要我干”變為“我要干”，自覺將自己工作的激情奉獻給公司。

其次，薪酬管理和一套新的評價體制的推行是要求HR部門循序漸進地推進的，不能簡單地從上到下以命令的形式一發布推行就了事，還需要后備的監測管理實時監測員工的情感動態。新的體系的推行勢必要影響一部分目前工作效率不高的人的利益，公司要努力創造出這是適宜他們工作生存的地方的感覺;對于那些略微有上升幅度的員工要鼓勵他們繼續為公司奮斗，鼓勵他們以大幅度上升的員工為榜樣;對于那些因為這次變革獲益比較大的員工來說，認真分析他們的其他需求，并且將這些需求盡可能地記入下一次的改革體制之中。

第三，這次改革盡管已經有所鋪墊性地進行，但是由于外界的一個帖子讓這種原本隱藏的矛盾激化，HR要認真分析其中的原因，看這次改革是否真的是“不得人心”。對于這次所暴露出的一些員工的不理解的情緒，HR管理者可通過一些具體的措施例如公告等來化解員工心中的不安定的因素，力爭使這一種不安定因素化解于無形之中。

第四，應該將一些員工的合理的需求反映給公司的高層管理者，給高層管理者以及時的信息用以決策。例如，在本案例中我們HR的管理者就可以把員工的一部分有用的建議反饋給管理者，讓管理者也從普通員工的角度來看這次變革，這樣改革的推行能夠更加的順利。