一、工作場景

1. 公司某部門經理對部門某位員工近期的表現評價有嘉，因此要求HR為這位員工加薪，但HR此時發現該員工的薪酬在公司同等崗位中已是最高級別，這時你如何說服部門經理打消為該員工加薪的想法呢?

2. 一名員工在從研發崗位調整到技術服務崗位后找到HR，詢問他薪酬為什么和原來的有所差別、調薪依據是什么……，你如何答復這位員工呢?

如果上述問題讓你難以回答，那么趕快開始進行崗位評價吧。

二、崗位評價技術和基本方法

1.崗位評價通過對企業內部崗位相對價值(如工作責任、難易程度、崗位稀缺性等)的綜合評價，并與其它崗位的評價結果進行比較，從而確定該崗位在企業崗位群中的位置，為明確該崗位薪酬等級和對崗位人員的任職資格、業務技術水平要求等提供較為科學合理的依據。

2.崗位評價根據企業規模和自身特點，可采取不同的方法，常用的方法有崗位排序法、崗位分類法、要素比較法和要素計點法。各種方法的基本操作和比較見附表一。

三、要素計點法的應用

要素計點法作為較為精確的崗位評價方法，在實際中得到了廣泛的應用。下面重點就要素計點法的實施簡要介紹如下：

1. 前置性工作

1) 崗位分析。對企業各崗位的職責、工作范圍和人員任職要求等有較明確的要求和劃分，為評估崗位和劃分崗群序列奠定基礎。

2) 崗位編制。根據企業的戰略規劃和經營計劃，確定各崗位具體數量。

2. 要素計點法實施步驟

1) 收集和分析崗位信息，確定崗群序列。

依據企業的崗位編制計劃和各崗位說明書，對崗位工作性質、人員要求相近或有緊密聯系的崗位進行分類，劃分崗位類別，形成崗位群。

如筆者所在企業的崗群劃分如下：

2) 選擇和界定薪酬要素，建立崗位價值評價模型。

·確定企業支付薪酬的原則和重要的薪酬要素，如知識、經驗、解決問題的能力、職責、對公司決策的影響、監督管理責任、工作環境等。

·對上述薪酬要素進行進一步劃分、分級和嚴格地界定，建立起崗位評價價值模型。

下面列舉兩個因素(經驗、對公司決策的影響)進行說明(見附表2)。

·確定薪酬要素的相對價值和權重。

① 對權重最高的薪酬要素賦值100%，然后根據相對此要素重要性的百分比確定各要素的相對賦值。例：

② 將各要素賦值加總，然后轉換為100%值。

上例中各要素賦值加總為：

20%+40%+80%+60%+100%+50%=350%。

各薪酬要素所占比例為：

知識：20÷350×100%=5.7%

經驗：40÷350×100%=11.4%

解決問題的能力：80÷350×100%=22.9%

職責：60÷350×100%=17.1%

對公司決策的影響：100÷350×100%=28.6%

監督管理責任：50÷350×100%=14.3%

總值： 100%

·確定各薪酬要素和要素等級的點值。

①如崗位評價計劃總點值為1000點，則各要素的點值數為：

②將各要素點值在該要素內進行分配，按照等差形式確定該要素各等級的點數。以“經驗”為例，總點值為114點，等差分布如下：

3) 編制崗位評價指導手冊。

將上述工作過程和成果進行系統地整理，編制成為崗位評價指導手冊。做好這一步后就可以開始進行崗位評價了。

4) 組成崗位評價小組，進行崗位評價。

崗位評價工作由于涉及到薪酬等較為敏感的問題，因此崗位評價工作也是一項溝通工作。在實際工作中，我們可以從各崗群抽調一些“專家”組成崗位評價小組，根據HR已制訂好的崗位價值模型對本崗群的崗位進行評價。這里的專家一般由熟悉本崗群各崗位情況的經理(主管)和資深人員組成。

通過對薪酬要素講解，讓“專家”們掌握和了解薪酬要素的定義、分級情況和評價標準后，為本崗群內各崗位“打分”。

5) 依據評價結果劃分崗位薪酬等級，并編制崗位薪酬等級表。

這里由于是分崗群進行評價，在劃分薪酬等級的方法上可采用數軸統計法，即將各崗位的崗位評價結果畫在一個數軸上，同時將崗位評價點數相近的崗位劃分為一個薪酬等級。

其中，C、H崗位可合并為一個薪酬等級，E、A、Y崗位可合并為一個薪酬等級。

根據數軸統計分布情況，將各崗位薪酬等級劃分情況編制為崗位薪酬等級表。

3. 崗位評價與其它工作的接口

1)與企業薪酬控制計劃的接口

依據崗位評價的結果，我們可以得到各崗位的點值，因此可通過對所有崗位點值的累加得出公司薪酬總點值。

2)與績效管理系統的接口

在確定崗位年度薪酬水平后，需要結合崗位特點設定薪酬結構(固定、浮動薪酬比例和構成等)，并與績效管理系統密切掛鉤。

四、工作場景(續)

1.HR對該部門經理答道：“他(她)的業績突出，可以在績效上有所體現。至于調整薪酬等級，他(她)的崗位沒變，級別最高，我沒法操作，你也不希望我違反制度吧。”

2.HR拿出《崗位評價指導手冊》和“專家”們評出的《崗位薪酬等級表》，經過一番講解，員工滿意而去。