為了幫助大家訓練有承擔錯誤的勇氣，認識“自作自受”的法則，順利完成由成長到成熟，進而獲得成功的生命歷程，適當?shù)模m量的，適時的獎罰是有必要的。

大家都知道，很多人用火爐來比喻企業(yè)的規(guī)章制度，我認為是比較恰當?shù)摹＜偃缗龅交馉t，就會被燙傷，它代表制度有警示性的作用;不論是誰碰到火爐都會燙傷，說明制度的公平性;只要碰到火爐，就會立即被燙傷，體現(xiàn)出制度的即時性。

通過火爐現(xiàn)象，我們可以知道，只要違反了紀律，就會受到懲罰。紀律面前人人平等;對違反紀律的行為要即時處理。也就是我所說的，適當，適量，適時的原則。

對員工的獎罰，我們應該采取“獎其長而指其過，勸令痛改前非，不肯輕率棄絕”的態(tài)度。

憑什么賞罰?

美國心理學家馬斯洛在他的《人類動機的理論》書中，首次提出了需求層次理論。他把人類的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等五個層次。在這本書中，馬斯洛還指出，人在滿足了一個層次需求后，就會期望著更高的需求。

人們通常說的“饑寒起盜心，飽暖思淫欲”，就是這個意思。

現(xiàn)在，很多企業(yè)里推行的目標管理、績效考核等業(yè)績評價工具，就是根據(jù)馬斯洛的需求理論來設計的，希望通過一系列的評價方案和激勵措施，來改善員工們的工作狀態(tài)，提高工作效率，以增加企業(yè)的利潤。希望以績效考核的結果為依據(jù)，來對員工進行升遷任免，以及獎金的發(fā)放等等。

國內(nèi)外有些大型的企業(yè)，如美國的摩托羅拉，瑞典的愛立信，加拿大的北電網(wǎng)絡，臺灣的明基，我們中國的海爾、TCL、聯(lián)想等公司的成功案例，都在使用這些管理工具。我只能說，暫時取得了一定的成績。

沒有量化就不能衡量，沒有衡量就不能管理。是很多企業(yè)家信奉的教條。包括我們的政府，也開始實行績效考核了。曾經(jīng)在報紙上看到，某地公安局為了加強對110出勤的管理，以每天跑多少公里路程，作為對他們出勤和工作量的考核指標，結果110的警車，每天有事沒事都在鬧市中跑來跑去。

我對企業(yè)里過分的依靠目標管理和績效考核來管理員工，是持反對意見的。原因是，我看到很多推行并使用這些工具的企業(yè)里，員工的壓力很大，氣氛很緊張。

在這些企業(yè)里，如果想獲得更多的收入，你就必須更多的銷售額。如果想升職，就得使你達到公司制定的工作目標。如果工作業(yè)績沒有達標，你被末位淘汰……

雖然許多公司的工作目標，是員工們一起討論而制定出來的。表面看，似乎是非常人性化的，是合乎邏輯的。

但是，各位企業(yè)家心里應該都很清楚，每個公司的資源都是有限的。每個員工或部門，為了達成績效考核指標，都希望能夠獲得盡可能多的資源，或者支援。因此，公司內(nèi)部爭奪資源的事情，在所難免。最后的結果，就會出現(xiàn)同事之間惡言相向，上下級之間的關系非常緊張。

由于公司在推行目標管理、績效考核，很多人就會在工作目標的設置上，與公司討價還價。

大家都知道，績效考核中的目標都有一定的挑戰(zhàn)性。員工們會怎樣對待呢?他們每周或每月，在你給他們考核之前，都在計算自己的達成率，思考如何將達成率“精確”地控制在80%-81%.分不在高，及格就行。

此外，為了達成考核指標，維護個人的短期利益，我們的員工很可能會對客戶做出虛假的承諾，甚至損壞公司的利益。從公司的銷售報表上看，他連續(xù)幾個月都完成了公司的銷售目標，達到了公司的考核指標，可以拿高額的提成了，可以得到職位的提升了。

可是，在他用心“耕耘”的市場上，可能會留下若干個“定時炸彈”，來歡迎繼任者。為了“排雷”，繼任者，可能會“犧牲”在戰(zhàn)場，可能使用公司用更大更多的資源。

各位，在你的企業(yè)里，有沒有這樣的“雷區(qū)”?這樣的公司有沒有利潤?

一旦實施了績效考核，員工就會為達成目標中的數(shù)字而努力工作。因為達成了數(shù)字，就意味著可以得到高薪水或高職位。他們做的只是在努力地與你玩數(shù)字游戲，而不會真正地深入他們的工作，也不會用心去改善工作業(yè)績和提升生產(chǎn)效率。

績效考核帶來的負面影響是，只注重短期的績效，忽視了長遠的規(guī)劃;使員工恐懼、消沉、灰心、自卑，甚至沮喪，沒有安全感，也談不上對企業(yè)的歸屬感;它會造成員工之間惡言惡語、相互猜忌與防范，很大程度上破壞團隊精神，無形中助長了員工之間的對立和斗爭。

這種情況下，你相信這個績效考核的結果會公正、公平、合理嗎?

績效考核，能為我們實現(xiàn)“合理獎懲、論功行賞”的美好愿望嗎?

胡蘿卜加大棒子的手段，是用來馴服驢子的，現(xiàn)在，我們卻想把它運用到人的身上，簡直就是侮辱人性。

目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益。如果堅持認為，員工就是為錢才會努力工作的觀點，過分強調(diào)金錢、物質等外在激勵，只會讓員工內(nèi)在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。就需要老板不斷的增加砝碼，給本是員工分內(nèi)的工作多付出成本。

我們應該在企業(yè)里，建立高度信任的工作環(huán)境，通過真正的領導來激勵員工，讓員工具有責任感和奉獻精神。我們首先要相信，每個員工都具有內(nèi)在的努力動機，而不應該只看到員工的自利性。

企業(yè)家的主要工作不是約束員工的自利行為，而是要激發(fā)員工超越自利性追求。假如企業(yè)家缺乏一種責任感和獻身精神，就很難激勵員工。企業(yè)的生命力與企業(yè)家倡導并實踐道德的程度是成正比。

這也就是說，企業(yè)家必須具備卓越的見識，長遠的目標，高尚的理想，是與員工得以合作的基礎。

我們應該走出考核的死胡同，通過明確的使命和愿景，來激發(fā)員工的責任感和內(nèi)在動機。通過明確的企業(yè)價值觀，來甄選人才，引導并規(guī)約員工的日常行為。通過企業(yè)文化的建設，來強化員工 “家的觀念”，我們所做的一切都是為了“家”，堅持這樣的信念，才是提高企業(yè)生產(chǎn)效率的重要途徑。

我說倡導的企業(yè)領導，是更側重關注員工的行為和努力程度，而不是最終的結果。在以員工在公司迅速擴張中，仍超乎尋常地保持“亢奮”和“戰(zhàn)斗欲”著稱的阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評當中，價值觀考評權重占五成以上。

倡導企業(yè)的“家文化”領導，可以走出目標管理、績效考核的“離心離德”的困境，避免與員工 “斗智斗勇”局面。通過明確的企業(yè)使命與價值觀，以及對員工發(fā)展方面的高投入，以贏得員工與公司“同心同德”的理想結果。

績效考核

公是公開，公正，公平的意思。這里講到賞罰，有企業(yè)家說，我最喜歡罰員工的款了。那“賞”的時候呢?我相信你們只要認為值得，肯定也會大大方方的去賞。

我要講的是什么?這個賞罰的標準，落在這個“公”字上面，是讓大家來決定，那些人該賞，那些人該罰。

通過前面的講解，各位可以發(fā)現(xiàn)，在我的企業(yè)領導思想體系里，是沒有績效考核這個說法的，或者說，即使有績效考核，它們占的比重是很少的。

因為我自己也實施過所謂的績效考核，績效評估。其實上，是很難落地，都沒有幾個人服氣，是勞民傷財?shù)氖虑椋瑳]用啊。

有人會問，沒有績效考核，那這個企業(yè)怎么管理啊?

員工不是用來管理的，員工需要的是我們的領導。我們要相信一句話，“群眾的眼睛是雪亮的”。

假如，今年我們的企業(yè)經(jīng)營狀況很好，大家一致通過，拿出一千萬來進行獎勵。這個一千萬怎么分?不要老板來說，大家來解決，按照我們“嚴紀律”里講的，規(guī)矩是大家定出來的。根據(jù)大家的規(guī)矩來分，就這么簡單。

我們是不太講績效考核的。分配的標準在各人的心里，每個人都是在憑著自己的良心在做事情。不要問良心值幾個錢，良心永遠是最值錢的。將來，也許十年以后吧，大家會重新?lián)炱稹傲夹摹边@把尺子的。

假若你公司里，有人員工工作勤勤懇懇，非常搏命的在外面去開拓市場，不幸的是市場基礎太差了，競爭對手太強了，他能夠使用的資源也很有限，他負責的市場，占有率只有3%。

如果按照所謂的績效考核，按照你的發(fā)貨量，回款量，按照你公司的利潤率來講，他能夠拿多少錢?甚至你可以想象，他做得一大半的時候，很有可能他就自己走掉了。

為什么呢?因為他知道回公司的結果，不僅沒面子，而且又拿不到錢，很有可能還會被羞辱一番。干脆不干了，走人了。

人走了，你的市場還得繼續(xù)做。再派一個人去，結果會怎么樣?可能還是搞不起來。這個人會堅持做下去嗎?

我想很玄。這個人看到前面那人的結局了，他也會沒有信心做下去。

所以回到起因上來，你到底是個什么樣的人，是以一個什么樣的心態(tài)來經(jīng)營企業(yè)的，是不是真正的，把它當一輩子的事業(yè)來做的。

我這堂課是針對真正的企業(yè)家來講的，不是講給那些生意人和商人聽的。因為生意人講究“唯利是圖”，那樣的課程，我不會講。

用我們企業(yè)的價值觀去引導員工，用我們的企業(yè)文化去教導員工，用我們的道德規(guī)范去約束員工。只有這樣子，你的員工才是心服口服的。所以在我講的獎罰里面，重點是獎，罰是比較少的，而且罰并不是用的經(jīng)濟上的懲罰。

賞罰自在人心，我們只是要指出來，他這樣做是符合企業(yè)的道德標準。如果大家都道德觀念，就不會輕易犯錯誤。即使偶爾犯了，他也會不斷地自我反省。

通過獎罰，讓員工看到自己的這個行為，現(xiàn)在和我們的行為規(guī)范是有多大的差距。通過道德教育，要讓他生起慚愧心，羞恥心。知恥而近乎勇。有了羞恥心，才能發(fā)起改過的勇猛心。才能痛改前非。

罰的手段有很多，比如說，罰他抄書，讀書，講書，寫讀書心得，并且張貼在公司宣傳欄上。等等很多，各位可以舉一反三。

我們員工用得比較多的是，對工作有過失的人，第一次，在他部門里讀《孝經(jīng)》或《弟子規(guī)》，根據(jù)所犯過失的具體情況，選擇讀本。第二次，抄寫一本經(jīng)書，第三次，對所在部門員工講解對一本經(jīng)書的理解和認識。

我們的獎，也不是現(xiàn)金或股份。而是將給大家認為值得獎勵的員工，一次學習機會，比如送他一本書一套光碟，送他外出培訓，送他去參加認證資格的學習。把獎章、獎狀寄到他的家里，公費請他的家人到公司參觀，請他的父母妻子參加公司的慶典、晚會，或者是表彰大會。等等。

當然，這些獎罰的規(guī)矩，必須是員工們自己定出來的，并且在入職培訓時，都要跟新員工們講清楚，認同我們的企業(yè)文化就請留下來。

獎罰多少錢沒關系。當年中國共產(chǎn)黨打天下的時候，沒有工資，沒有獎金，沒有加班費，沒有給你許諾了將來加官進爵，大家都是無私地在奉獻，結果呢?中國共產(chǎn)黨解放了全中國。

我們對員工行為的獎罰，是要讓大家明白，我們在倡導這個理念，而且我們是真的這樣做的，我們說到就做到。我們要旗幟鮮明的，大力提倡什么?堅決反對什么?我們鼓勵什么樣的人?我們鄙視什么樣的人?我們欣賞什么樣的人?支持什么樣的事?

讓大家明白，獎罰是一視同仁的。

在臺商王錦文的企業(yè)理倡導“非孝子不用”。他們在招聘員工時，在能力與學歷都符合條件的情況下，還要符合最后一個必要條件，那就是是否是孝子，還需要有應聘人員的父母親簽字來證明，否則堅決不與錄取。同時，在年終考核時，每個職工同樣要有父母親的書面證明，表明該員工在過去一年里能夠關心父母，否則，企業(yè)可將該員工的年終獎勵交給其父母，并終止其在公司的一切工作，直至解除合同。