第一步：建模

 根據自身的企業文化和業務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作(或組織、文化)中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。具體方法：1、根據崗位說明書和職位評估系統歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質模型框架;2、通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為;在初步的勝任素質模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質模型。
 　
第二步：定標

 根據勝任素質模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業所有崗位的勝任素質標準。

第三步：評價

 通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。

第四步：知人

 以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統，將崗位勝任素質變成企業的核心競爭力之一。

匹配：知人善任

 知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發現并最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當的位置上。

 漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。”這是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。

 作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到人崗匹配的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。

 在企業中管理用人，管理者一定要避免盲目的憑感覺用人，把合適的人用在合適的崗位上，這樣既減少了大材小用和小材大用的現象，又能幫企業減少用人成本，更能充分調動員工的積極性，也就提高了企業的活力，這樣的好事，難道不是每一個管理者所追求的嗎?