傳統績效考核的目的往往局限于人力資源管理領域，側重于管理目的，期望通過績效考核對員工進行分類和選拔，并以此為企業的人力資源管理決策提供必要信息和依據。隨著企業管理需求和人力資源管理理論的發展，績效管理的目的已經擴展到了更為廣闊的領域，更傾向關注戰略實現和員工發展。平衡計分卡作為一種績效管理的新思路，受到了企業界的廣泛推崇，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，但平衡計分卡也有其難以克服的先天缺陷。本文即針對平衡計分卡在員工績效管理方面的缺陷和不足，對戰略性員工績效計分卡的設計進行創新研究，以期更全面、更有效地衡量員工績效。

傳統平衡計分卡的缺陷

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面相互驅動的因果聯系展現企業的總體戰略，財務方面反映企業過去的業績;客戶方面及內部流程方面確立了目前及未來企業成功的關鍵因素;學習與成長方面則創造了企業長期的成長與進步。通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標，以及內部和外部的業績保持平衡、統籌兼顧，實現績效評估、績效改進，確保日常業務運作與企業的經營戰略保持一致。

應用于一個完整的企業，平衡計分卡的四個指標維度非常有效，但用于評價員工績效時，這四個維度就不再適用了。因為以上四個維度主要是用以描述企業內部各個要素是如何影響企業利潤的，但不能準確地說明如何提升員工隊伍的貢獻。因為員工不是企業的簡單縮影，這些要素與高績效員工的特征，以及員工創造價值的過程并不完全一致。員工的日常工作基本由崗位設定和上級安排，依賴性較強，工作內容單純，對經營結果只有單一的、小范圍的影響，對公司戰略目標的驅動力逐漸減弱并間接化，因此必須用不同的范疇去描述高績效員工的特征和員工隊伍對企業成功的貢獻。

平衡計分卡的一種重要管理思想就是，只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。但對于指標量化的過分強調，往往致使績效管理偏離了最初的目的。在某種程度講，定性的指標有時反而比定量的指標更能說明表現優秀者和表現平庸者的區別。容易量化的指標，往往是表面、膚淺的，越是深刻的、核心的指標，卻很有可能是方向性和原則性的，難以進行準確量化分析。在企業管理中存在很多原則和價值觀問題，無法用數字進行精準量化，卻可能是企業管理的核心問題。不能過分追求純粹、簡單的量化考核，卻丟掉了管理的靈魂，管理最終是為了有效而不是簡單。

戰略性員工績效計分卡的構建研究

平衡計分卡的系統思考、多維度評價思想仍然值得我們借鑒，但對員工績效計分卡的指標體系框架需要進行重新設計，使之更符合員工層面績效特征。本文對于戰略性員工績效計分卡的設計，主要基于以下假設：企業戰略目標的實現依賴于員工有效的工作業績;員工有效的業績成果是獨特、明確的員工行為的產物;而員工行為是員工勝任能力作用的結果;最后勝任能力、行為和成果又是員工心態和價值觀的外在表現。換言之，心態和價值觀使員工具備勝任能力;勝任能力使員工有了適當的行為;而適當的行為帶來了員工的高效業績成果。

(1)關鍵業績維度

為了確保戰略目標得到全面、順利地執行，需要將企業的戰略目標在員工的職責范圍內進行分解落實，即要考察員工在實現企業戰略目標方面是否做出了自己應有的貢獻，而不僅僅將注意力放在員工的個人特征上。在一些非系統性的績效考核方法中，往往將對員工的評價與企業戰略目標之間進行了人為的割裂，沒有進行系統性的思考。因此在戰略性員工績效管理系統中需要通過一體化的方法將員工評價與企業戰略進行有機的銜接，通過員工績效的提升來促進企業戰略目標的達成。戰略性員工績效計分卡的重點在于對企業戰略執行起著推動作用的員工關鍵業績。

對于員工的關鍵業績指標的設置需要明確兩個原則：一是該指標是否直接關系到企業戰略的執行;二是該指標應由員工的勝任能力和員工的具體行為所驅動，如果某項指標對企業戰略的實現具有重大影響，但無法通過員工的努力獲得或驅動，那么也不應作為員工的關鍵指標進行考核。

(2)員工行為維度

企業的戰略目標和員工關鍵業績需要通過員工有效的行為來實現。員工的關鍵業績結果是實現企業戰略目標的重要驅動因素，同時也是評估員工行為有效性的重要指標。但員工的績效結果容易受外界環境的影響，有時并非完全是由員工的努力所帶來的，可能會受到由員工個體所不能控制的因素所影響，也可能是與員工的工作和行為無關的因素造成的，如宏觀經濟形勢。因此，如果只看結果必將有失偏頗，缺少內外環境的綜合考慮，單純就業績結果進行評價，容易導致員工行為的短期化，不注重團隊合作和資源合理配置，最終可能影響企業的長期戰略目標。

為了更加公平、公正、合理地對員工的績效進行評價，需要對員工達成績效結果的行為進行評價，強調績效結果的同時，也加強對流程、規范的重視。通過戰略性員工績效計分卡對員工的行為進行適當引導，將企業文化落實到員工的具體行為中去，運用具體的指標引導期望行為的發生，對員工績效的實現過程進行督導和監控，進而使員工績效在績效管理的循環中不斷改進和提高?？冃Ч芾硐到y的目的之一，就是通過對員工的某些行為進行強化與約束，逐步規范、引導、強化、矯正人的行為，實現員工績效持續改進和提升。但并不是所有的員工行為都具有戰略意義，只有那些與企業目標相關，與員工的績效結果存在因果關系的行為才需要企業進行引導和強化。

(3)勝任能力維度

要執行企業的戰略，員工必須理解戰略，更需要具備執行戰略的能力。員工績效計分卡勝任能力維度所評價的是知識、能力及職業素養等因素的整合，這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為。由勝任能力理論可知，員工的品質和能力與崗位績效存在密切關系，勝任能力決定了員工工作績效的持久品質和特征。為了保證企業戰略的有效實施，戰略性員工績效計分卡需要明確員工執行企業戰略需要具備哪些具體技能和勝任能力。通過員工績效計分卡對員工勝任能力的評價，引導員工培養企業發展所需的核心專長與技能，從而實現企業業績長久持續增長。

員工績效計分卡勝任能力指標涉及三個方面：知識、能力和職業素養。知識是指員工為了順利完成自己的工作所需要掌握的學科內容，如專業知識、技術知識或商業知識等，能力是指員工為實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如文字組織能力、邏輯思維能力或社交能力。職業素養是指公司對員工個人素質方面的要求，職業素養是可以被教授、被學習或被加強的。

在確認員工的勝任能力時，需要應用戰略性績效驅動要素來分析員工的勝任能力要求。也就是說，不同的經營業務、部門、崗位需要不同的勝任能力結構，應在設置員工勝任能力時予以區別和反映。

(4)心態和價值觀維度

勝任能力是員工行為的基礎，但員工行為更大程度地受自身心態和價值觀的驅動。員工績效計分卡中的績效結果和有效的行動表現，是員工內含整體素質的投射和反應。而員工的整體素質結構類似一座冰山，淺層的知識和技能，即上文所提的勝任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易為人們所感知和識別;而其他的自我概念、個性特質、動機以及態度、價值觀等，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別，但它們卻是決定員工行為及績效表現的關鍵因素。知識、技能等勝任能力是員工總體素質中最表層、外顯的內容，而價值觀、自我定位、需求和人格特質是員工總體素質中比較深層的內容，對于員工的長期績效表現起著根本性和決定性作用。

在同一客觀條件下，對于同一個事物，由于員工的價值觀不同，就會產生出不同的行為。比如，對于公司的各項管理措施和規章制度，如果員工價值觀相反，就可能采取完全相反的行為。如果員工的價值觀與企業文化相符合，就會對管理措施和規章制度認真貫徹執行，如果員工的價值觀不認同企業的文化，就會對此敷衍了事，或者拒不執行。戰略性員工績效計分卡中的關鍵業績指標和行為指標往往是精煉、滯后和剛性的，對外界變化的適應性差，難以覆蓋到員工所有對企業戰略有影響的業績和行為。但心態和價值觀對員工行為的影響卻是全面的、領先的和靈活的，通過與業績和行為指標相配合，適當的時候彌補制度、規則等硬性管理工具的縫隙和不足，促進員工的績效，幫助其獲得更好的績效。

戰略性員工績效計分卡的特點

上文基于與企業戰略和經營目標相一致的，富有生產力的員工行為對企業戰略的實現和利潤的產生具有重要作用這一假設，將員工績效計分卡指標體系設定為關鍵業績指標、員工行為、員工勝任能力、員工心態和價值觀四個方面。員工績效計分卡的結構體現了先導性指標和滯后性指標、外顯指標和內含指標的平衡。其中員工的關鍵業績是用于評價員工績效的主要滯后指標和外顯指標，其他維度指標則是員工業績的先導性指標和內含指標，這些指標聚焦于員工自身的特性，是員工實現業績目標的驅動要素。

戰略性員工績效計分卡的構建過程是對高績效員工的績效驅動因素進行步步推進、層層剝離的過程，構建重點在于公司和部門重點績效指標分解，員工行為的規范、勝任能力的全面提升和員工價值觀與企業文化的一致和趨同。員工績效計分卡的許多指標是定性分析，使對其進行準確評價存在一定難度，但這是人力資源產生高績效因素和過程的復雜性所決定的，也是人力資源比其他資源更富獨特性和創造性的根源所在。過分強調員工對績效指標進行量化評價，可能適得其反，效果不佳。