案例：

小趙在公司工作5年了，一直盯著部門主管的位置默默努力。上個月，老領導突然要另謀高就，小趙感到機會終于來了!事情最終結果卻讓人跌破眼鏡。這周，老板帶來一位新同事，介紹給他認識：“這是新來的主管，通過獵頭挖來的呢，你是老員工了，要好好協助新領導的工作哦!”

小趙忿忿不平，自己業務水平又不差，難道5年的同部門工作經驗，竟然比不上一個“外來的和尚”?!

小趙的困惑和不平代表了很多職場“千年老二”的心聲。他們兢兢業業做著“老大”的夢，到頭來卻發現，公司寧愿高薪挖墻腳，也不提拔自己人。一些人因此“離家出走”，做了別家的“空降兵”。

觀點PK：

企業為什么決然棄近求遠、舍親就疏，重用“空降兵”呢?難道野花真的比家花香?

正方：野花香得有道理

當一個職位出現空缺而虎視眈眈者眾多時，采用“空降”策略會減少企業內耗。另外，如果企業弊病積重難返，急需有人來整頓時，外聘精英是白板一塊，不會受公司利益團體的影響。

有時候整個企業文化和經驗進入死循環，如果不從外聘請“救火員”，很難讓公司員工對未來重啟期望。當投資者以及員工對企業管理失去信心時，從內部提拔，不足以讓大家有“痛改前非”的認同感和活躍性。

從現在許多大企業頻頻更換CEO可以看出，一個企業在提振團隊和消費者信心時，一位擁有良好口碑的新領導，無疑是為衰退企業輸血搶救的最快速的辦法之一。另一方面，“空降兵”身上所攜帶的特定優勢，會像積木一樣，切合企業的短板處。

反方：飲鴆止渴

外聘員工一般都要經過與團隊、領導的磨合期，很難保證能夠勝任。任何一個公司都有自己特有的文化和個性，員工對新的外來的員工一般都會有短暫的排斥，而“空降兵”能否順勢而為帶來改變，都是外聘需要承擔的風險。另一方面，面試時夸夸而談的“空降兵”，理論是否適合本企業的實際，是個未知數。

一個企業偏重外聘人員，必然導致員工對自身在公司的發展失去希望，他們會把公司當成跳板，待價而沽，擇日成為他人家的“空降兵”。現在很多企業招不到人才，豈不知正是因為頻繁“招人才”讓公司內部人才流失嚴重，最后出現“留不住，招不來”的惡性循環。內部培養的人對企業的感情、熟悉程度都是外聘人員無法比擬的。員工對企業的感恩和認同直接關系到忠誠度。

現身說法

廣州某汽車貿易公司總經理葉先生說，他的公司是典型的家族企業，組織架構不合理，想要改革，卻無人愿接這個得罪人的擔子。最后聘請了一位HR總監，這位“空降兵”幾個月就把公司組織架構建設得井井有條。

某制造型企業員工小姚說，本來對公司管理已經失去信心，正打算跳槽，公司突然宣布從日本本部調來一位新總經理，據說是老資格，很受員工愛戴，因此，她決定先留下來，看看新的總經理是否真能為大家帶來希望。

1986年，臺灣著名企業宏基電腦公司提出“龍騰國際戰略”，實施這一戰略的最大障礙在于公司內部人才瓶頸的制約。于是，公司引進了原臺灣惠普科技公司副總經理吳傳誠、IBM臺灣分公司的美籍總經理麥肯茲、美國國善電子總經理莊人川、臺灣電信總局的博士黃秀園等眾多精英。但這支“空降部隊”，并沒有為宏基帶來持續發展，在不到幾年的時間內就損兵折將，其中大多數人陸續離開了宏基。

網友圍觀：

每個職場人都是本公司的“家花”，同時又是別人視線中的“野花”，雙重身份下，是否有著渴望被精心培育，又憧憬有朝一日被妙手“采摘”的矛盾?

Sathz：

為什么人員流動那么大?相信很多人選擇跳槽是因為忍無可忍了，跳槽很多時候意味著在一個陌生的地方重新開始，如果公司有發展的空間和平臺，很多人會選擇穩定生活的。

西門出逃：

我們公司就是典型的寧愿高薪挖別人的人，也不提拔自己人，好像只有別人公司的員工是人才，自己的員工全是庸才，都是庸才當初又招進來干嗎?!

維基：

企業遇到重大問題需要解決時，的確需要外聘，畢竟自己公司的人“身在廬山”，局外人可能更容易發現公司存在的缺陷。

Eric：

有時候企業外聘往往是內部培養機制不完善的無奈之舉，內部人才業務能力不能勝任時，只能外聘。要是有一個完整的人才梯隊，誰還會去便宜外人?

風往北吹：

老板往往只看到別的企業好，就想著去挖人，殊不知一個企業的成功有著多方面的因素，光挖一兩個人過來，未必能復制別人的成功，反而有可能弄巧成拙。

斯巴達：

從整個人力市場來看，好像也不分什么外來和尚、本地和尚的，反正大家都在這圈里，本公司不提拔，那就去其他公司空降唄，人才保持流動也可以取多家之長嘛!

滄海一粟：

有過被“采摘”經驗的人都知道怎么回事了：距離產生美嘛!飯永遠是別人碗里的香，其實自己到底行不行，自己心里也沒底。空降之后，被寄予厚望和太多幻想，壓力也很大啊!

云中齋：

具體情況具體對待吧。不過，即使要空降，也得對內解釋清楚，讓自己人心服口服才行。要是公司貿然外聘，會傷了大家的心，企業凝聚力必受影響。