此前，筆者曾在《中外管理》雜志撰文分析過計件工資對企業創新和發展的影響，獲得了不錯的反響，也讓許多企業內部慣常的薪酬體系有了重新反思的機會。就像前文所分析的那樣，計件工資有一定的優越性和便利性，在現實經營環境下還會長時間延續下去，但這也勢必將造成更大的危害。實際上，筆者此次想強調的是，如果繼續維持這樣的薪酬制度，制約的將不僅僅是企業的創新和未來，還將最終使得企業必須面對核心競爭力削弱的窘境，這恐怕最終會成為企業當下就要面對的現實危機了。

被傷害的核心競爭力

相信事到如今，每當一提到核心競爭力，所有人的腦海里都會蹦出“核心技術”幾個大字，似乎只有擁有了高精尖的技術和難得一見的新產品才具有競爭力。有這種思維并不難解釋，因為我們在這些年的OEM過程中，吃夠了沒有技術的苦頭。

但問題是，任何一項新技術的產業化，在其早期所占用的經營資源都非常龐大，創造的效益都需要經過一段時間才能體現出來。而最終這些效益的源泉，仍然是來自于消費者對產品的信任程度也即產品的可靠性。惟其如此，才可能在產品生命周期內持續獲得盈利。說到底，還是要靠產品來說話。制造出好的產品，踏實和嚴格的管理流程才是成功的基礎，否則所謂的新技術也可能是曇花一現。

事實上，我們很難總結出豐田依靠具體哪幾項專業技術持續了半個世紀的輝煌，畢竟汽車作為傳統產業集大成的制造業尖端產業，很難僅僅依靠某個零部件的優勢就能領先對手，而是對整個生產過程的嚴格把控才能獲得最優質的產品，并獲得消費者長久的信賴。這種對產品對流程的把控能力，也就是所謂的管理能力，就是我們這里要談到的核心競爭力，即：如何在提供產品給顧客時，在質量、交期、成本方面如何達到最佳(行業第一，具有絕對優勢)的狀態。

那么計件工資對這樣的管理能力又有怎樣的影響和制約呢?表面上看起來，這兩者沒有根本的矛盾，甚至沒有關聯，如不深入到為了提升核心競爭力的改善革新活動的具體內容中去，很難體會或者認可兩者之間的矛盾關系。而實際上這種矛盾是不可調和的、本質的對立矛盾。

我之前曾經談道：計件工資最大的好處在于容易管理，調動了員工的相對積極性，但最大弊端在于本質上將產品的質量、效率(交期)、成本的管理交給了一線員工，產品作為員工獲取勞動報酬的實證，其實已經脫離了其本質的屬性。于是，在現實操作過程中，無論是作為職能業務部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責，而是簡單地將應當達到的指標作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產能制定出生產計劃后交給員工，到期生產沒有完成時，簡單地歸結為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

其實員工執行得如何，與當時制定生產計劃時所依據的條件緊密相關，比如：設備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設定的生產工藝(方法)的執行狀況(可執行性的變化)等，材料的優劣、夠與不夠等等十分具體而復雜，每一項都影響這最終的生產結果。

因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化，在發生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分。而計件工資實施后，生產完全變成了員工的事情，企業的管理流程出現了廣泛的個體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經被打擊殆盡，還何談什么激情呢。我們之前談到產品是否受歡迎是企業發展生存的根本，而制造高品質的產品是企業活動中最關鍵的環節，可計件工資的做法是將這個最關鍵環節的管理權完全出讓，其對企業核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質還會造成更大的危害。

可怕的生產浪費

我們可以看到，實行計件工資的企業經營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實現員工與公司的雙贏，共同發展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實際上也準確地反映了經營管理者的真實心態?？墒聦嵳娴氖沁@樣嗎?

假設有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工序，每個工序的產能不同，每小時的產能分別是120個、105個、88個、110個、98個。當各個工序的員工按照自己的能力生產時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個半成品，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據制約條件理論，瓶頸工序為C，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產88個。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準，每小時僅生產88個，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業可以獲得相應的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工廠經營者也總是一廂情愿地認為只要有產能先生產出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。

這就是豐田生產方式中所說的“過量生產的浪費”。比如：占用資金、空間、人力、物流運輸等方面造成的生產浪費其實非常可觀，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊，很快就會出貨”，而無視這種浪費。因此，或者擔心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產，這是計件工資所帶來的最大弊端。

被忽視的轉產改善

再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產不同的產品，就存在轉產。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產能發揮到最大，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間，包括轉產，它所占用的時間也要控制在最小限度之內，惟其如此，才能將C工序生產時間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化?

如圖表2所示，假定滿足一個月30天產能的產品A-H訂單數量(按照工廠產能換算成生產天數)如上，客戶在一個月中使用該工廠產品的速度是均衡的。在盡量減少轉產的情況下，只有在一個產品生產完畢才不得不轉產生產下一個產品。也就是圖表中上面一行的排產方式。在這種方式下，轉產次數只有7次，只要設備不出故障，在目前的設備操作能力下連續運轉時間是最大的，表面上看起來產能得到了最大的發揮，但實際上卻存在巨大問題。

一、需要集中大量采購，占用大量資金。

二、原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產品生產出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬運車輛、包裝材料等。

三、產品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產狀況生產出來后就全部拉走，由此先期投入的生產資金不能盡快回籠貨款。

四、第一個客戶的訂單不生產完畢，不能生產第二個客戶的訂單(或第二類產品)，造成第二個客戶無法及時拿到所要的產品，也就是耽誤客戶的交期。如圖表2中所示，B產品(訂單)的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產A產品(訂單)，B產品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會有怨言。以此類推，CDEFGH每個產品都會有同樣的情況，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應商，對于該工廠來講就是客戶流失。

五、如果A訂單的客戶在月中發出變更，生產出來的產品就無法出貨，造成長期積壓，甚至永遠賣不出去，這就是死庫存，變得一文不值。

我們知道JIT是豐田生產方式的原點，而轉產改善是JIT實現的根本途徑。為了達到準時生產的目標，豐田提出了“一位數轉產”，就是將轉產時間的分鐘數控制在一位數(10分鐘以內)。而豐田為了實現這一要求，花費了幾十年的努力，從1945年的一次轉產2～3小時，到50年代進入1小時以內，60年代急劇縮短到了3分鐘之內，大野耐一將其稱為“打破常識的訓練所帶來的不可想像的成果”。但由于計件工資對產量、效率的考核都將轉產“妖魔化”了，不但讓整個制造系統形成“轉產意味著質量、產量、成本”的損失，更讓員工堅定地認為“轉產就意味著工資獎金的減少”，使得最終獲得了雙輸的結果。

如果能夠通過轉產改善提高了轉產能力，將會達到圖表2中的第二種生產狀態。我們以一天的產量為一個最小單位排產，也就是一天轉產一次，可以帶來什么樣的效果?

1.可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫;

2.按照客戶使用的速度進行的生產，生產出來就可以出貨，產成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費用;

3.以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費用大幅降低;

4.每個客戶的產品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升。

5.任何一個訂單中途發生的變更(如：技術更改、產品變更等)帶來的風險都被降低到了最小限度。

6.以A產品來講，原來一次投入的經營資源(人、財、物)，需要到客戶使用完畢最后一批產品后才能回籠所有的貨款，現在可以單純地理解為，以1/10的經營資源投入實現資金的循環流動而銷售額不變。

如果能夠將批量縮小到半天的量，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。

但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數量考核制度，將企業的實際生產流程完全轉移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應對復雜環境下客戶對企業的多變要求，最終將直接傷害企業自身的核心競爭力!