1930年，高爾文公司開發了以“Motorola”(移動之聲)為品牌的市場上第一種成熟的商用汽車收音機。1947年，高爾文公司改名為摩托羅拉公司。

20世紀50年代摩托羅拉研制出初具商用性的無線尋呼機。

20世紀60年代摩托羅拉毅然放棄了科技水平相對較低的家用電子業務，這一決策保證了摩托羅拉在今后的全球性競爭市場身居前沿。

20世紀70年代，摩托羅拉開發出第一個微處理器，并率先開始了對蜂窩電話手機的研制工作。

20世紀80年代，摩托羅拉的尋呼機和蜂窩電話風靡全球。

20世紀90年代，摩托羅拉在全球市場上獲得了最大的成功。1993年，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，全球范圍內以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達40%的占有率，在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球第三。

1987年，摩托羅拉在中國成立第一個辦事處。1999年底，摩托羅拉在華投資已達15億美元。摩托羅拉是中國最大的美國投資企業，在天津有一個獨資企業，并注冊了一個中國控股公司，下轄6家合資公司，并參與了10個合作項目和其他十幾項投資。目前在中國擁有員工1萬多名。

培訓特色

一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產業中能夠始終保持領先地位了?摩托羅拉對培訓的強調是其取得成功的原因之一。

有分析家指出，摩托羅拉公司是當今職業培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。

摩托羅拉公司把工資額的4%用于培訓，每年用約兩億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培訓。

摩托羅拉領導層相信該公司龐大的培訓計劃已產生了顯著的財經效果。他們認為：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。

摩托羅拉的培訓發展歷程

摩托羅拉的“教育運動”可以追溯到10多年前。當時的公司總裁羅伯特?加爾文認為，培訓將加強全球競爭能力。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這里學到了技能，從而減少了生產中的差錯。作為結果，暢銷的產品開始從摩托羅拉的流水線上源源不斷地生產出來，該公司也成為美國第一家擊敗日本人的電子公司。從此培訓深深扎根于摩托羅拉。

摩托羅拉公司在1985年時發現60%的雇員達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特?加爾文下令將工資額的1.5%用于培訓。

后來這一比例，逐步上升為4%，摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，加大了對培訓人力和財力的投入。

摩托羅拉的高級經理們相信，公司的未來越來越依賴于有創造性和適應性的員工。為了有助于員工的成長，摩托羅拉計劃在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每個員工一年將學習80-100小時，這將使公司的培訓預算上升到4億美元左右。

美國訓練與發展協會(ASTD)首席經濟學家安東尼?卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。”

把自己的培訓部門稱為大學的企業還不多，摩托羅拉就是其中的一個。摩托羅拉大學享譽國內外，為摩托羅拉培養和輸送了大量優秀人才，它有很多做法和經驗值得學習。

摩托羅拉大學總部在美國利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經費約在1.2億美元以上，這不亞于國內名牌大學全年的教育經費投入。

摩托羅拉在中國的大學成立于1993年，這所大學分兩部分，一部分是在天津生產基地的培訓中心，另一部分是在摩托羅拉北亞總部北京的一所寫字樓里。

摩托羅拉大學的四類課程

摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大類：管理、質量、技術、市場與營銷。

管理培訓

摩托羅拉一直推行管理本土化的政策，所以它設置了很多管理課程，培養本土管理人才。

“中國強化管理培訓”(CAMP)

“中國強化管理培訓”課程(CAMP)，是一個把數年的管理經驗濃縮為10個月的培訓項目。

在中國強化管理項目中(CAMP)，有前途的中國員工被推薦出來，以15名學員為一班，接受5段共10個月的培訓。培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外的實習培訓。

畢業時，學員將接受了一系列的技能訓練，包括管理、領導才能、交流、行政、認知和技術能力等方面。

LEAD培訓項目

為了滿足首次加入管理層的一線經理的管理技能培訓之需，摩托羅拉大學與大中華尋呼機部一起設計了LEAD培訓項目，課程設置包括課堂培訓、崗上培訓和工作項目完成，以此來發展學員的管理技能。

各種短訓班

摩托羅拉大學還為公司的各級管理人員們提供時間不等的短訓班，例如“全球經理人員講座”，旨在幫助經理們掌握國際貿易動態。“摩托羅拉經理”是另外一個為期一周的培訓，意在把公司中層經理培訓為具有遠見卓識和創造性的領導人才。

各種專業培訓班

摩托羅拉大學還在各地開設各種專業培訓班，包括財務、人力資源和公共關系等培訓，這些培訓都是為了提高管理者的能力和管理技術而設置的。

質量控制培訓

摩托羅拉大學的質量課由基本和深化兩部分課程組成，主要講述技師控制標準程序和系統。

質量培訓的一個主要特點是建立“顧客完全滿意小組”，這組學生將解決摩托羅拉在工作中碰到的實際問題。他們在一起工作，通過使用摩托羅拉解決問題六步驟，發揚團隊精神，傾力協作，研究并實施具體解決方案。

最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區級及全球等不同級別的“顧客完全滿意競賽”。由于這些小組每次解決現行的問題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經為摩托羅拉節省了上百萬美元。

技術培訓

摩托羅拉大學主要提供三類技術培訓：

給技師和工程師提供專業技術培訓;

培訓員工使用辦公室電腦和各種軟件工具;

派專人到合資公司供應商所在地上門進行技術培訓。

市場和營銷培訓

摩托羅拉堅信“任何一個銷售摩托羅拉產品的人必須經過良好的培訓”。因此，摩托羅拉對全球各地的分銷商也經常進行培訓。摩托羅拉的泛培訓文化，滲透到所有與其業務有關的企業和組織中。

摩托羅拉大學特別為中國政府合作伙伴設計了兩種培訓課程。在過去的三年中，原電子工業系統的50名管理干部參加了為他們專門設計的為期三周的“摩托羅拉高級管理課程"。此外，摩托羅拉還提供了“管理人員海外培訓課程”，請中國政府推薦的中級管理人員去摩托羅拉海外機構進行為期三個月的實地考察培訓。

培訓不考試

摩托羅拉培訓與聯想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓練營”不同，摩托羅拉大學根本就不考試，摩托羅拉大學(北京區)校長姚衛民是這樣解釋的，“因為我們培訓員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的。”

在摩托羅拉大學，員工是培訓的主體，一切靠他們自己。摩托羅拉充分尊重學員的感受，甚至連培訓的方式是不是最好的，也需要他們來打分，給課題組調整教材時作參考。正是這種尊重與信任極大程度的提高了學員對培訓的責任感與參與度，絕大數學員都能從培訓中受益。

摩托羅拉大學雖然絕對沒有傳統意義上的考試，但也有四個層次的評估，即四級評估。

第一個就是學員意見調查評估;

第二是學習者收獲評估;

第三是應用程度評估;

第四是培訓效益評估。

第一級學員意見調查表是100%要做的，而其他的評估需要在工作中去看了。第二層評估和第三層評估是員工和主管雙方的事，如果主管不負責任考核員工學習的收獲和應用，那他派學員來學習就沒什么意義。每個員工和主管才是摩托羅拉大學最好和最后的“監考官”。

培訓將公司業務發展與個人職業發展相結合

摩托羅拉一向強調將公司發展與個人發展緊密結合在一起。摩托羅拉認為企業既要發展業務也要發展人，只強調培訓一方是不合理的。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓規劃時，既考慮工作崗位的需要，也考慮員工個人發展需要什么技能。

舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌發轉型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據他個人的實際情況，提出合理的建議。若是他確實具備這方面的素質，主管會給他安排相應的培訓課程，比如增加一門市場研究或品牌戰略課程等。

摩托羅拉會給員工提供超出工作范圍之外的培訓課程，這是很多企業做不到的地方。雖然有些員工會因為得到了培訓，掌握了一門新技能而跳槽。但摩托羅拉能一如既往秉持發展人的理念，進行員工培訓。它們認為，單從數量上講，可能會損失一個人才，但是由于這種文化會吸引來兩個人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到更多的人來投靠。這正是摩托羅拉精明的地方。