許久以來(lái)，管理界認(rèn)為員工不應(yīng)該把情緒帶進(jìn)公司，因?yàn)楣ぷ鲌?chǎng)所是一個(gè)專業(yè)的地方，不應(yīng)該“感情用事”。今天，現(xiàn)實(shí)卻讓管理學(xué)者從本質(zhì)上領(lǐng)悟到，這樣的限制對(duì)企業(yè)并沒(méi)有好處。由于情緒受到規(guī)范的邊框制度的約束，反而使團(tuán)體的成員走向另一個(gè)極端———習(xí)慣性防衛(wèi)，并且放棄激情，以此來(lái)保護(hù)自己或他人免于因自身個(gè)性的張揚(yáng)而受窘或感到威脅。現(xiàn)代管理實(shí)踐告訴我們：一個(gè)聰明的管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)科學(xué)運(yùn)用情緒管理來(lái)激發(fā)員工潛能，進(jìn)而提高績(jī)效，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)——

讓企業(yè)充滿“情緒”

美國(guó)成功企業(yè)HomeDepot公司，曾提出一條十分別致的用人策略，即：“所聘用的經(jīng)營(yíng)、管理人員，如在聘用一年內(nèi)不犯‘合理情緒’，將被企業(yè)解聘。”對(duì)此，該公司的副總裁斯蒂夫·麥塞納認(rèn)為，如果聘用員工不犯一些“合理情緒”，則說(shuō)明這個(gè)人沒(méi)有創(chuàng)造性，更沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)平庸保守、安分守己的

人，是絕對(duì)不可能有所建樹的。最重要的是，一個(gè)不“鬧”情緒的人，在競(jìng)爭(zhēng)中喪失的機(jī)會(huì)要比捕捉到的機(jī)會(huì)多得多，對(duì)企業(yè)可能造成的損失將無(wú)可估量。這種鼓勵(lì)帶著情緒工作的用人策略，既表現(xiàn)出公司領(lǐng)導(dǎo)敢于承擔(dān)責(zé)任的胸懷，也增加了員工們的工作信心，結(jié)果是HomeDepot不僅利潤(rùn)增長(zhǎng)、股東權(quán)益在同行業(yè)中領(lǐng)先，而且高昂的士氣還成為公司獲得良好業(yè)績(jī)的動(dòng)力。

如今許多企業(yè)也逐漸悟出，只有在員工情緒管理上營(yíng)造良好的氛圍，才能以情緒帶動(dòng)潛能，以潛能的發(fā)揮創(chuàng)造高效業(yè)績(jī)。宏基公司總裁施振榮把自己的創(chuàng)業(yè)叫“對(duì)人的創(chuàng)造”，他說(shuō)：“我們要激發(fā)有創(chuàng)造力的東西，在管理上一定要合乎人性。”毋庸置疑，企業(yè)與員工之間的關(guān)系，除了理性外，還需要感情投入或者是激發(fā)員工積極情緒的方式。

事實(shí)證明，今天的企業(yè)，惟有成功激發(fā)員工的工作熱情，才能激發(fā)員工不斷突破與成長(zhǎng)。有N種激發(fā)員工情緒的方式，都將是可以維持員工自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)出成效兩者間動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的“均衡”定理。我們認(rèn)為，沒(méi)有情緒的企業(yè)，是平庸的企業(yè);拒絕情緒的企業(yè)，是悲哀的企業(yè);扼殺情緒的企業(yè)，是殘酷的企業(yè)。

讓沖突增加績(jī)效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗(yàn)”表明，員工的工作績(jī)效很大程度上與團(tuán)體內(nèi)部的情緒有關(guān)。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現(xiàn)代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認(rèn)為過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)冷漠。這樣的組織缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不批判糾正，掩蓋失誤，導(dǎo)致組織利益受到損害。這樣的組織還會(huì)顯得沒(méi)有活力，在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下不能及時(shí)產(chǎn)生新的思路和應(yīng)變，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達(dá)到增加組織績(jī)效的目的。激發(fā)適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)里，可以建立認(rèn)可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發(fā)思維、完善組織行為的沖突，都是應(yīng)該提倡的。適當(dāng)引進(jìn)外部人才也能夠激發(fā)沖突水平。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對(duì)比較開闊。另外，由于還沒(méi)有跟內(nèi)部員工建立起非常緊密的私人關(guān)系，較少會(huì)因?yàn)槊孀由喜缓眠^(guò)而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見(jiàn)時(shí)，管理者要適度表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新意見(jiàn)的肯定態(tài)度，從而激勵(lì)更多的新思路產(chǎn)生。

在技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產(chǎn)品和項(xiàng)目一旦投入生產(chǎn)，損失將是巨大的。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金。

領(lǐng)導(dǎo)者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這需要在實(shí)踐當(dāng)中去體驗(yàn)和提高。

一天，美國(guó)前陸軍部長(zhǎng)斯坦頓來(lái)到林肯那里，氣呼呼地說(shuō)一位少將用侮辱的話指責(zé)他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內(nèi)容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說(shuō)。斯坦頓立刻寫了一封措辭強(qiáng)烈的信，然后拿給總統(tǒng)看。

“對(duì)了，對(duì)了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當(dāng)斯坦頓把信疊好裝進(jìn)信封里時(shí)，林肯卻叫住他，問(wèn)道：“你干什么?”

“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時(shí)寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時(shí)候你已經(jīng)解了氣，現(xiàn)在感覺(jué)好多了吧，那么就請(qǐng)你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養(yǎng)自我監(jiān)控能力的一條有效途徑。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)自我控制是實(shí)施情緒管理的前提。