意大利的猶太經濟學家帕累托有一個著名的洛倫茲曲線，結合到企業管理方面的大意是：20%的骨干為公司創造80%的績效，5%的中高層直接影響51%的收入。如果進行一次大膽假設，假設公司的骨干和中高層變心了、落伍了，假設公司即將被一群自己的人給毀了。這時候老板該怎么做?誰的飯碗該砸?看上去這是一個復雜的問題，其實問題的根源就存在于企業領導者正直品格和責任心上。

一、領導者的正直品格

猶太人的律法全書《塔木德》中曾提出這樣一個問題：要是生下的嬰兒長著兩個頭一個身體的話，應該把他算作一個人呢，還是兩個人?在猶太人看來，只要這個嬰兒能夠存活，別人在如何對待他的問題上，必定會遇到麻煩。按照猶太律法，孩子滿月時要請拉比祝福，這時究竟祝福一次呢，還是兩次?祈禱時要在頭上放個缽，究竟是放一個呢，還是兩個?所以，這個問題是回避不了的。《塔木德》中所提供的解決方案簡潔明了：在一個頭上淋上熱水，如果另一個頭也發出悲鳴，就是一個人;要是另一個頭滿不在乎，那就是兩個人。因此不論猶太人身處何處，不論他在美國、英國還是在以色列，只要有猶太人受到傷害，其他的猶太人都會心痛，可見猶太民族是一個團結的整體。同理，如果企業的一個團隊或者是一個員工在工作遇到了困難，就會有更多的部門、小組和個人自動地加入進來共同解決難題，這說明這個企業是有企業文化的，因為顧客利益、企業利益、部門利益、員工利益已經成為了真正的整體。其具體的表現如下：

1)、正直的領導者認為，優秀的員工是企業優質的資產。當優質資產流失時，就會引起公司的高度關注。各級管理人員有義務保住公司優質的資產，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。

2)、對領導者來說，“管人”比“管事”更重要。所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估 .關于領導者的定位有一個很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。老板可以發號施令，而教練卻不同，因為衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團隊水平如何。

3)、“德才兼備，德為先” .

一個人可能業績完成得不錯，但是如果過程不達標，照樣不是好員工，因為正派公司總是希望員工按照公司的規章制度和流程辦事。員工必須時刻牢記公司的職業道德規范，不能急功近利、不擇手段。否則即使完成了任務，也可能以犧牲客戶的利益為代價，或者對競爭對手不公平。一個出色的員工不僅要得到自己公司的認同，也應當受到用戶和競爭對手的尊重。這些公司的價值觀里強調相信員工、尊重員工，認為每一個人都應該平等待人，如果一個管理者一天到晚喜歡發號施令，公司就會認為他沒有德，員工也會認為他沒有德，因為他的行為方式與公司的價值觀不一致。

4)、好的管理者總是站在公司的立場上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個人或部門利益。

5)、員工晉升不能一個人說了算，晉升什么樣的員工，就決定了企業能吸引、留住什么樣的人才，而“一把手說了算”的制度很容易導致腐敗和任人唯親。

6)、管理者的角色：管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什么意思呢?我舉一個例子來說明。如果我問你現在幾點了，大多數人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點了，你可以告訴他，要想知道現在幾點了，有幾個辦法：第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看;第二，自制一個沙漏; 第三，根據天空中太陽的位置推測時間等等。 從而啟發問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。 我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。因為一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。

7)、分享知識是管理者的美德，一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。大家都知道老師是干什么的：“師者，所以傳道、授業、解惑也。”老師的職責就是分享知識。所以管理者必須學會分享知識，帶好徒弟。

8)、領導者的另一個特質就是，各級管理者必須以身作則。凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。作為一個經理人，這是非常重要的原則。此外一個好的領導者必須善于傾聽。

9)、管理者的才能必須體現在“花小錢辦大事”上。

一個優秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱巨的工作做好，而效果卻不會因此遜色，這才是展示你的能力和出色表現的時候。凡事先想一下，能不能不花錢做到?實在不行，那花小錢能否做到?因為花錢做事誰都能行，不花錢做事才看出你的水平，或者花小錢辦大事才是真正的本事所在。一個優秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱巨的工作完成好，實現“花小錢辦大事”的目標。

二、如何做出可行的年度計劃

日本古代名將豐田秀吉曾在織田信長手下任事，有一次青州的一段城墻倒塌了一大段，20余天都未能修復。信長對此很是不滿，因為擔心敵人乘機襲擊。于是命秀吉去督導，他首先把雜亂無章的工程步驟重新規劃，然后把600英尺的坍塌墻分成十段，每段60英尺，又將全部工人也分成10組，每組派遣一人帶領，采用競賽的方式，分別做自己的工程，結果不到三天，城墻就修復竣工了。豐臣秀吉用的是分層負責的辦法，這種辦法使工作效率提高了10倍。松下認為，“企業的經營，在劃分各部門的工作時，也應該采取和秀吉同樣的辦法。

彼得-德魯克認為，組織中的每項職務都要朝著整個企業的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員的職務設計必須把整個企業的成功作為中心。管理人員必須了解企業目標要求于他的成就是什么?而他的上級必須知道要求和期望于他的貢獻是些什么?如果這些要求不能實現，那么管理人員就搞錯了方向，浪費了精力。目標管理需要很大的努力和特殊的工具。因為，企業中的管理人員并不會自動地指向一個共同的目標。所以上級必須了解自己對下級的要求什么。而下級必須能知道自己對什么成果負責。上級或下級如果不經過努力就不可能知道這些，而且更談不上一致了。所以每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確規定其目標。否則，一定會產生混亂。這些目標必須規定，管理人員所管理的單位應該達到的成就;必須規定他的單位在幫助其它單位實現目標時應該做出什么貢獻;還應該規定其它單位應該提供給他的什么貢獻。企業從一開始就要把重點放在集體配合和集體成果上。這些目標始終應該是以企業的總目標為依據。這對于各職能部門充分發揮作用，防止各部門建立獨立王國和互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。

那么管理人員的目標應該如何制定?由誰制定?

管理人員工作的目標應該用他對更高一級單位的成功和做出的貢獻來規定。地區銷售經理工作的目標，應該用他和銷售人員對公司銷售部門做出的貢獻來規定。一個分權制部門總經理的目標應該用他的部門對總公司目標的貢獻來規定。高一級的管理當局必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是，對自己的目標制定，卻是一個管理人員的責任，實際上是首要責任。它還意味著每一位管理人員應該認真地參與他所屬的高一級單位目標的制定工作。做一個管理人員就意味著有責任，他必須以積極的行動承擔起對上級目標的責任。管理者必須了解企業的最終目標，了解期望于他的是什么，對他進行衡量的標準是什么。要做到這點，每一位做出貢獻的管理人員就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的管理人員用這種方式來參與，上一級的管理人員才能知道應該對他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。最有效的管理人員會要求每一位下屬一年寫兩次“管理人員報告”。每一位管理人員在給上級的報告中首先闡明他所理解的，他的上級的職務和自己的職務。然后他寫下他認為適用于自己的成就標準。他還列出為了實現這些目標，他必須做到的事情以及在單位中已經成為障礙的事。他還要列出他的上級和公司所做的對他有幫助和有妨礙的事。最后，是寫出實現下一年目標的建議。如果這份“管理人員報告”被他的上級批準了，就成為這位管理人員行使其職務的規章。

在管理職權方面，每一管理人員職務的范圍和職權要盡可能地大。 即決策權應該盡可能地下放，并盡可能地由負責行動的人來掌握。這同傳統的自上而下的授權概念有很大的不同。企業所要進行的活動和完成的任務是由高層來制定的。分析要從所需要的最終產品、企業成就和成果的目標開始。這樣，自上而下地分析，一步一步地決定著必須進行的工作。但是，在組織管理人員的職務時，必須自下而上地進行，從“第一線”上的活動開始，即先確定負責產品和服務的實際產出的職務、最終向顧客銷售的職務、繪制藍圖和工程圖紙的職務開始。第一線上的管理人員的職務是基本的管理職務，其成績最終決定著其它一切事物。從這個角度來看，較高層的管理職務是派生的，最終是為了幫助第一線的管理人員執行其職務。從組織和結構的觀點來看，第一線管理人員是全部職權和責任的中心。只有他自己不能承擔的工作，才上交給高一層的管理人員?？梢哉f，第一線管理人員是組織的基因，所有較高的器官都是由它決定并發展出來的。第一線管理人員應該做出的決定以及應有的職權和責任都是有限度的。因為，職權和責任始終應該是以任務為中心的。這適用于所有的管理等級層次，一直到總經理本人。

在制定管理人員有權做出決定的限度時，有一條簡單的規則。通用電氣公司管理規章中，仿效美國憲法：“凡末以文字明確規定的較高層次管理部門所擁有的職權，都歸較低層次的管理部門所擁有?！?/p>

3、正確判定是否勝任

通常，不勝任者會在辦公桌上安置數架電話、一部以上的對講機(包括按鈕、指示燈、和擴音器)、以及一臺以上的錄音機。不久，這類員工便會養成同時使用兩部以上電話設備的習慣。這種現象會急速惡化下去，并且通常會到無可救藥的程度。

有一種不勝任員工對文件的精確分類和排列十分愛好，可以說已到瘋狂的程度，而這類人通常還有一種病態恐懼心理——害怕遺失任何文件。他們不斷忙著重新整理及檢查以往的業務，借以防止別人(及自己)察覺到自己對眼前的重要工作貢獻不多、甚至毫無貢獻?？傊?，這類員工只是把目光放在過去，而專注于檔案資料上，對于現在的事務，他們反而不愿理會。

大型桌子愛好狂：

患有此種癥狀的不勝任員工，會渴望擁有比其他同事更大的辦公桌。

各型桌子排斥狂：

有這種排斥狂的員工，完全不能忍受辦公室里有任何桌子。這種癥狀只有在層級組織的最高階層才看得到。

自艾自憐：

許多高層主管在會談時會抱怨他們現在不幸的境況：“沒人真正賞識我?！薄皼]有人能和我配合?！?“上層不斷的施壓和部屬無可救藥的不勝任，使我夾在中間根本做不好事情，連讓辦公桌保持潔凈都做不到，可是沒有人能了解我的情況。”在這樣自艾自憐時，抱怨者通常還會強烈緬懷“過去美好的時光”——因為當時在較低的階層工作，他們還處于能勝任的階層。這種復雜的情愫——感傷地自艾自憐、對現狀的不滿、對過去的盲目贊美，我稱之為“懷舊情結”，“懷舊情結”很有趣的一個特點是，盡管這類患者聲稱自己是現狀下的受難者，但他們也從不認為其他員工更能勝任他們目前的工作。

圖表愛好狂：

根據觀察，有些員工到了不勝任職層便患有圖表愛好狂。亦即他們對組織結構及工作流程表有異常的興趣。他們頑固地嚴格遵循圖表上的線路和箭頭行事，而完全不管這么做會導致遲延或損失的后果。這種圖表愛好狂的患者通常會把圖表掛在辦公室墻上最顯要的地方，并且，有時還可以看到他們把工作擱在一邊，而虔敬地站在他們的偶像(圖表)前凝思。

強迫式的無所適從：

有些員工在到達晉升極限后，為了掩飾自己的不安，會故意讓他們的部屬老是感到無所適從。例如，當這類型的主管接到一份書面報告時，他會把報告扔到一邊，然后對部屬說：“我沒時間研讀你這份廢話連篇的報告，你還是扼要口頭說明好了!”假如這名部屬改用口頭報告，該名主管又會打斷部屬的話說：“除非你把意見寫下來呈報給我，否則我真不知道怎么思考?！庇谑牵判氖愕膯T工會因主管的冷漠態度而感到氣餒，比較膽小的員工則因主管的過度親切而驚慌失措。人們一開始或許會以為這強迫式的無所適從即是波特的“一上法”，事實上這兩種方法然不同。波特的一上法目的是要幫使用者晉升到不勝任階層，而“強迫式的無所適從”則主要是被已到達不勝任階層的主管所采用——用來當保護自己的法寶。

猶豫不決并發癥：

所謂猶豫不決并發癥是指，某人完全不能作出適當的決策。這類型的員工總是為一個問題的正、反兩面不斷思考，但始終不能決定支持哪一方。他們會把自己的按兵不動辯解釋為“遵循民主程序”或是“從長計議”，于是，他們經常把應該解決的問題擱在一邊，直到有人作決定了或者是為時已晚無法解決為止。此外，我還注意到，猶豫不決并發癥患者通常也是紙張恐懼癥者，于是他們必須想盡辦法把手邊的文件推辭掉。他們常用的方法是，向下、向上、以及向外推委。在向下推委方面，這類主管會把文件交給部屬并命令道：“不要拿這種小事來煩我!”于是，部屬便因而被迫做出一些超越職權范圍的決策。而向上推委方面則需要相當的技巧，這時，猶豫不決并發癥患者必須仔細研究個案，直到能挑出比較異常的小問題時，便可名正言順地呈報上級審核。至于向外推委的方法是，召集同事開會討論，然后再依大多數的決定行事。此外，那些在政府機關服務的猶豫不決并發癥患者，他們會以獨創的方式解決問題：當他們碰到無法決定的案子時，他們會在晚上悄悄把檔案拿到辦公室外頭扔掉。

使聽者莫測高深：

這類說話者特別喜歡使用不完整的字詞來表達意思。于是，即使聽者能弄懂說話者的意思，也不可能還有余力察覺說話者的知識有限。此外，這類說話者的目的只是要讓人對一些瑣碎細節印象深刻而已。

話多而內容貧乏：

有些員工到達晉升極限后，便停止思考或只是稍微思考。為了掩飾自己的懶散，他們于是草擬一份“通用演講稿”，其用語聽起來似乎令人印象深刻，但又含混得可以適用于任何場合——或許每次只要更動幾個字便能適應不同的特定聽眾了。

明智的忠告：觀察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事時，那些征兆將能給你莫大的幫助。但是，你最困難的工作還是自我分析，層級組織學家的忠告是：先矯治你自己吧!