首先，在理念上重考核而輕改進。很多企業之所以要推行績效管理，一般是希望借助績效管理提振員工士氣、改善產品品質、提高產能、提升效率、降低成本、增加銷量，但實際效果往往不盡如人意，其原因就在于績效管理理念上的錯誤。績效管理固然有利于提高員工士氣、調動員工積極性，但我們都清楚影響績效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個方面，諸如公司的資源配置、市場環境、主管的領導風格等非員工所能掌控的外部因素同樣會影響到績效目標的達成，甚至在相當多的情況下是決定性因素。正是基于這種理念上的錯誤，企業在實施績效管理時，只是提出考核指標和目標，而沒有分析影響績效的關鍵因素，沒有對員工給予必要的指導和幫助以及提供必需的資源配置，一旦員工感覺到績效無法達成時即放棄努力，績效目標自然也就無法達成。

其次，在指標設計上缺乏系統性、忽視實操性。實踐中最常見的錯誤主要有三類：

一是追求大而全，指標過多。管理改善應該關注重點、針對短板，但企業往往在這一點上陷入誤區。筆者曾經接觸過一家企業，幾乎每個崗位的考核指標都在20項以上，看起來似乎很全面，但面對如此多的指標，員工不知道公司的管理重點，同時，一個人的精力畢竟是有限的，一個人無法在有限的時間內同時做好這么多事情，而且指標過多，每個指標的權重分數都不高，導致重點不突出，這樣也必然增加管理難度和管理投入無謂地增加。

二是指標之間相互抵觸、缺乏協調性。企業績效要改善，首先要求各層級、各部門同心協力，努力指向共同的目標。如果在指標設計上，指標之間相互抵觸，一個部門的績效以犧牲其它部門的績效為基礎，必然遭致其它部門的抵制和不配合，結果是誰也無法達成績效。很多企業中存在的制造部門單純追求產能和品質，而采購部門單純追求采購價格降低的現象就是這種錯誤的典型代表。

三是忽視反映績效達成情況的信息來源。很多企業之所以績效管理無法達到預期效果，主要就是由于得不到反映績效的數據信息。導致這種問題的原因主要是當初設計考核指標時沒有考慮公司的管理基礎，有些指標盡管很重要，但限于管理基礎，可能根本得到相關的數據或者沒有采取必要的措施采集這些數據。

最后，在制度層面上缺乏規范性。考核主體、考核周期、考核方法、考核結果的運用、考核爭議的處理都需要通過科學、完善的績效管理制度加以規范。實踐中，很多企業就是因為缺乏制度的規范使得考核操作缺乏科學性和系統，具有很大的隨意性和主觀性，如考核主體多元隨意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核結果運用單一、對考核中發生的爭議沒有進行妥善處理，等等，最終導致考核半途而廢、無功而返，達不到預期目的。

導致績效管理效果不佳的原因固然還有很多，絕不限于上述提到的幾個方面，但如上述問題沒有得到系統性的解決，其它方面做得再好，最終結果仍然無法令人滿意。