美國歷史最悠久的家族企業之一聯合超市，知名度也許不高，但它卻是一個傳奇。其創始人小斯涅耳(H.D. Snell, Jr.)通過辛勤勞動與持之以恒，匯聚普通人的貢獻創造了一份傳世偉業。

在超市行業，以規模取勝是流行的戰略。在這樣的環境中，聯合超市不僅生存了下來，而且蓬勃發展。原因之一就是聯合超市的團隊成員真正融為了一家人，他們在工作中充分體現了成熟團隊所應有的節奏。這個“家庭”的愿景就是服務顧客，豐富他人的生活。

對有些顧客而言，來這里購物很平常，就像他們的爺爺奶奶當年一樣;對其他顧客而言，來這里是一種新鮮的購物體驗。但結果都一樣，他們都會成為聯合超市的忠實顧客。

許多公司靠削減成本求生存，而聯合超市靠的是文化驅動和以人為本的經營思路。聯合總裁巴姆斯特德(Matt Bumstead)這樣描述：“我們這個家庭待人接物都注重感情。”聯合超市的員工明白人際關系就是他們的生意之源。

經營中的“高等數學”

聯合超市將人和服務置于利潤和數據之上。

公司都需要技術競爭力，但僅此一項不足以讓公司的潛力全部釋放出來。事實上，公司的長遠發展需要其領導者建立服務導向的企業文化，其中人的因素是首要的。

聯合超市的傳奇企業文化使其保有了市場競爭力。幾十年來，聯合超市的銷售額和顧客群一直保持增長。公司不是靠培訓手冊或行為清單來告訴員工如何做生意。它今天的輝煌靠的是九十多年來一代一代的領導者積累的成功經驗，以及讓新員工都踴躍爭做公司文化使者的企業氛圍。

公司經營中的“高等數學”要求領導者能與各個級別的員工筑成情感聯盟。在聯合超市，我們經常提醒團隊成員，店主(storekeeper)和商人(merchant)之間有區別。店主的生意之道很刻板。他們早起，開店門，開燈，確保店員有活干，店里有東西賣。然后，他們就等客人上門買東西。一天的營業結束后，他們就收集銷售數據，發給總部。然后總部的會計會制作出財務報表，供老總審閱。這是經營中的“初等數學”。

為了幫助理解經營中的“高等數學”，我們要對比店主和商人。后者是企業家。他們也打點店內事務，這一點與前者無二樣。但是他們會更進一步，即與每個團隊成員打成一片，向每個人致謝。

從財務角度看，商人每天都會把收銀機當成空的，而團隊的使命就是將它裝滿錢。他們把這些錢看作是自己的，而不僅僅是公司的。下班了，總部匯總當日的營業數據，這些數據就反映了團隊投入程度的不同。將員工擰在一起，將其貢獻最大化，這樣會給公司和員工都帶來不一樣的局面。

要點：1、“高等數學”意味著對員工和利潤要傾注同樣的激情。2、領導者要與公司的各級員工培養感情紐帶。3、商人見招拆招，生意紅火;店主囿于現狀，縮手縮腳。4、團隊成員感情融洽才會有對顧客的真誠以待。

新興的職業模式

作為CEO，一天中最好的時光就是去門店，與團隊成員和顧客打交道。這能給我帶來了解真相的機會。記得有一次，巡視剛要結束，一位年輕人向我走來。他問我：“桑德斯先生，你說我要多久才能升為店長?”

我說：“有意思的問題，你為什么這樣問?”

他的回答很有啟發，他說：“我要管事兒，那樣我可以給超市帶來改觀。”

我就跟他談新的職業模式：在公司里，不論職位或薪水差別，人人都可以有所作為，只要大家認同公司的愿景和使命。

以人為中心的文化取決于你在公司各個層級都有一群能夠真正團結團隊成員的領導者。在聯合超市，我們相信團結是建立長久文化的關鍵，因為所謂團結不僅僅只是表面功夫。

團結的團隊能理解公司的愿景和使命。正因如此，他們能夠認識到各自角色的獨特價值。例如，每天我們都為顧客和他們所愛的人做生日蛋糕。蛋糕師傅填寫訂單的時候，他們會想到這不只是一份蛋糕訂單，這還是一個裝點他人生活的機會。每家超市都會做蛋糕，但是我認為沒有誰像聯合超市那樣關注細節。

職業滿足感來源于對他人的服務，而不是為了升職的惺惺作態。公司的文化目標明確，員工就能深刻理解工作的意義，并從中收獲成就感。

傳統的職業模式認為公司里最好的崗位是CEO，因為那代表著職場的最高成就。新模式則給出了另一條成功之路。不同于傳統模式，新模式中的團隊成員從入職第一天就有機會大展拳腳。這里沒有等級，只有服務的機會。

我喜歡提醒團隊成員，我們公司里有幾千個CEO，不管你是坐在高級辦公室里，還是給顧客往車里搬東西。以人為中心的企業文化促使我們充分給每個員工授權。我們要讓團隊成員感到各自角色的份量。我們互相需要，沒有誰不重要。沒有哪個優秀的CEO會否認這一點。

要點：1、CEO和員工打成一片可以降低人員流動，可以激勵團隊成員。2、在以文化驅動、以人為本的公司里，每個人都得到充分授權。3、在新的職業模式里，每個人都可以是有所作為的，而不僅僅是CEO。

尋找實干者

布魯爾(Britain Brewer)是我們一個門店的主管。在一次例行巡視中，我發現了他的才能。當時，我遇上了一位到店里來取果汁的老農。他對我說：“我從我的農場趕了一個小時的路到這兒，我來取幾個星期前給我老伴訂的果汁。”

我說：“我明白了，您記得當時是跟誰訂的嗎?”

老農想了一會兒，說：“我壓根想不起來。”

我問一個店員，她說：“哦，我記得是布魯爾接了這位先生的訂單。”我接著問：“布魯爾上哪兒去了?”她說：“他休假了，聯系不到的。”

我心一沉，正準備給這位老先生解釋的時候，一位年輕的員工過來問我，“您是在找果汁嗎?布魯爾休假了，不過他留了張字條。”

果汁拿到了，紙條上寫著“果汁是專門給阿特伍德夫人(Mrs. Attwood)訂做的，我估計她丈夫會在我休假的時候過來取”。

我自豪地把果汁遞給阿特伍德先生，并感謝他來聯合超市購物。回到辦公室，我在一張紙上寫下：布魯爾是實干者，不是湊熱鬧的。

公司就像一個團隊，里面有實干者也有湊熱鬧的人。實干者互相支持，共同進退。他們之間充滿戰友之情，他們就是一個整體。

湊熱鬧的人則是變化無常的。當團隊成功的時候，他們就高興;當團隊失敗的時候，他們就郁悶。湊熱鬧的人混進團隊，讓實干者不能夠專心工作。湊熱鬧的人只是裝成實干者。他們之所以能夠混進公司，是因為招聘和面試工作不夠嚴肅，或者公司雇人雇得很急。

要避免湊熱鬧的人到團隊里冒充實干者，企業領導者在雇人的時候需要打開視角，與實干者建立真誠的關系，尊重他們。從長遠來看，這樣的用人哲學其實就是一種盈利模式。

要點：1、實干者為企業使命添磚加瓦，湊熱鬧的人只會搞破壞。2、以人為本的公司一直在尋找實干者，他們從不臨時湊和雇人。3、企業領導者要負起責任，在裝腔作勢者給公司和實干者帶來損失之前，將其肅清。

關注人而非利潤

關于聯合超市的員工對公司愿景的忠誠，有不少故事。我最喜歡的一個故事的主角是一家門店的店長布拉德利(Keith Bradley)。

一天傍晚，一位顧客到布拉德利的門店投訴。她說我們賣給她的火腿過期了，根本不能吃。由于生氣，她把嗓門提得特別高，她要求我們立即給她解決問題。她抱怨道：“家里有客人等著開飯，可是這火腿卻不能吃。”布拉德利趕緊給她道歉，并瞟了一眼過期的火腿，結果他發現了一件非常有意思的事情。

火腿不是聯合超市的，而是同一條街上的對手超市賣的。布拉德利指著火腿上那家超市的店標解釋說：“女士，我們不賣這個牌子的火腿。我知道你很不開心，要不這樣，你到我們店里挑一塊你