什么能帶來好業績并且持續帶來好業績呢?著名的薪酬問題專家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim認為，付給員工有競爭力的薪酬是遠遠不夠的，績效為先的文化才是正道。不過，他們也發現，大部分的公司都知道這個道理，但總是知易行難。

將績效與薪酬掛鉤的理論在上個世紀下半期曾頗為流行。當時在英美兩國，有接近50%的公司采取的是業績工資的薪酬管理模式。經理人相信，把業績和員工的工資掛鉤，能讓員工為了企業的目標更努力地工作。　　但是后來的發展卻不盡如人意。員工發現，盡管自己工作非常努力，但是一旦公司制定的評估體系有缺陷，就很容易做白工。企業也發現，過度突出業績與薪酬之間的關系，一來是容易影響團隊合作，二來是可能出現個人短期經濟目標和企業愿景聯系的沖突。

現在，無論是企業還是個人，都不再那么天真了。經理人發現，在薪酬與業績之間，還存在著其他因素的影響;在采取激勵性的薪酬體系的時候，要考慮到對象、方法和執行等問題。

Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim在他們的新作《高效薪酬：沖向成功》一書中，提出了相應的建議。

滿足核心員工的薪酬需要。20%的員工帶來80%的業績，所以這20%的人才是最應該被獎勵的。

每個員工的工資都應依據業務指標浮動。業務指標不僅包括企業目標也包括客戶。日本和德國的汽車生產商之所以贏得了市場，是因為他們首先關注的是客戶的成功。而那些忽視了客戶的公司，都遭遇了尷尬的經營狀況。

績效考核要落到點上。通過提供反饋、培訓、認可和早期修正，創建高效的工作環境。

把業務目標的完成情況作為獎金發放的核心標準。沒有體現業務目標的獎金體系要果斷放棄。“大鍋飯”絕對不會是那些表現優異的公司所推崇的企業文化。

華信惠悅咨詢公司全球人力資本咨詢業務負責人Paul Platten，應該十分贊同以上這些建議。他也認為，不同的人會帶給企業不同的價值，并提出了“人力資本價值”(HCV)的模型幫助企業找出最適合被激勵的員工。

在HCV模型的計算公式中，人力資本價值等于員工的生產力，除去企業為此所花費的直接成本和間接成本，其中直接成本包括員工的整體獎酬，如工資和福利等;間接成本包括招聘、培訓和異地調遷等費用。

在Paul Platten看來，找出那20%的員工并不是最終極的目的，更重要的是從HCV模型中找出能夠影響員工敬業度的因素，并加以完善。