第一，能力缺乏的風險。

什么叫經理人?經理人就是經營和管理的人，他的專業工具是經營和管理，這是經理人。什么叫經理?經營與管理就叫經理。經理人在創業初期，也是只具有經營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創業過程中鍛煉積累。老板的能力也是一天天在實踐中積累起來的，所以經理人創業初期，一定要學習如何做老板，因為你沒有做過老板，缺乏老板能力，所以要學習如何做老板，其實很多經理人在創業初期，是排斥老板能力的，并且以自己經理人的經營管理能力自居，創業初期，企業管理不重要，甚或說經營能力也不重要，重要的是營銷能力和做老板的基本能力。

第二，角色不足的風險。

經理人就是企業經營管理的人，就是企業的經營管理的角色，而老板是干什么的?老板是四個角色，第一是企業組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人也都干不了，因為，別人沒有解決問題的基本動力，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業進行管理。第三，他是領導者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經營管理和最后這四種角色的區別是什么?就好比是一棵樹，經理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，樹之所以能活著，是因為基本的生態環境能保證樹活著。經理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復雜得多。如果比喻成一列火車的話，經理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區別。老板干的是什么?老板要先規劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后再培訓司機，這是老板和經理人最大的區別，這是角色的不同。如果，這個角色的復雜性沒有認識到位，在創業過程中會很痛苦，隨時都有可能放棄，而且很多角色是無法找人替代的。有人會說，許多土得掉渣的老板不也走過來了?是這回事，哪些初中、甚至小學都沒有念完的老板，之所以能完成創業，是因為他沒有任何退路，他打工沒有要，所以他只能通過創業來混口飯吃。

第三，防范經營管理以外的基本風險。

經理人通常遇到的風險都在經營管理層面，老板遇到的風險是企業層面的風險。經理人平常工作中遇到的都是經營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。我曾在一篇《人力資源總監如何在民企做人事》的文章寫到企業里家族成員的作用，為什么經理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業經營管理以外的風險，經營管理以外的風險，要比經營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經理人看到的和經歷的風險是很有限的，初進入創業狀態，不知道應對經營管理以外的風險。

第四，防范資源泡沫風險。

經理人在執業的過程中積累的資源轉到創業的過程中是有泡沫的。有些經理人創業前半年業績很好，后來漸漸不行了，最后不得不把企業關掉，不知道為什么?因為經理人把過去積累的資源直接拿過來，轉換成銷售業績。但資源轉換完后，怎么辦?過去的資源朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業繼續生存下去是創業成功的關鍵，所以經理人在創業初期雖然資源變現很重要，但僅有這點資源變現是遠遠不夠的，最重要是落地生根的能力，構建新的生存能力。一般來講，經理人過去積累的資源在創業時90%都是用不上的，是泡沫，即使用上的10%，也是轉換后才能用，但僅靠轉換這些過去的資源是遠遠度不過創業期，需要再造企業自身的生存能力。

第五、防范資金準備不足的風險。

經理人所做的創業計劃書，一般計劃半年、最多一年就要有正常經營，走入健康發展軌道。其實企業發展過程都是有周期的，創業過程中分幾個階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年;第二個兒童期，四歲到七八歲，這一階段過不去的話，企業是很難生存下去的;第三階段，少年期，八歲到十三四歲;第四階段，青年期，十五歲到二十歲;企業到20歲才能相對成熟。但是經理人創業，應該說99%都死在懷孕期，根本就沒有進入嬰兒期，通常情況下是幾個所謂志同道合者商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應該說經理人創業只有萬分之一的概率進入嬰兒期，大多創業計劃都胎死腹中。即使進入了嬰兒期，能熬過嬰兒期的也很少，有30%就不錯了，其中很重要的原因是資金準備不足，現金準備不足的原因是客觀的現金儲備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計劃投100萬的就干成的事情，其實際可能需要1000萬現金，而這些經理人創業是沒有思想準備和概念的。所以經理人在創業初期應該想的不僅要想怎么花錢和掙錢，更要想一想，錢花完了怎么辦?無米下鍋后如何化來下鍋的東西。當彈盡糧絕后怎么辦?彈盡糧絕能否絕處逢生，死里逃生?

第六，防范老板缺位的風險。

經理人創業過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。一般情況下，初次創業者要學會做老板，大概需要3年左右，如果自己不注意學習的話，比較固執，冥頑不化，可能更長的時間，其實很多經理人創業失敗就是失敗在沒有完成從經理人到老板的蛻變，在創業的道路上磨蹭了好幾年，就是沒有學習如何做老板。但大多經理人都是被動地完成了經理人到老板的轉變，如果能主動地學習做老板，盡快完成到老板的轉變，也許創業的成本就很低，極大地縮短創業時間。

第七，防范做事方式的風險。

經理人做事和老板創業干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經理人做事靠規劃。老板是大概有個謀劃，然后開始試著來，試一把，試兩把、三把，試得多了，經營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機應變化解風險，從來不會規劃這個事，要靠規劃這個事能做成才怪呢。經理人創業做事都是先做規劃，做商業計劃書，都計劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風險。其實創業的商業計劃書，無論多么想盡，比實際創業中遇到的問題，20%都不到，創業計劃書要都把事情都計劃到了，也就不叫創業了。

第八，防范做事的狀態風險。

經理人做事是常態下做事，老板做事是在爆發狀態下做事，老板做事很激情。經理人工作處于一種常態，經理人一旦進入創業的時候，不適應，因為創業時期需要爆發狀態做事，于是經理人走進創業期總在爆發狀態和常態之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作?我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態調整不過來，一旦適應了創業狀態，再回到常態也很困難，比如，剛過去的國慶節，我本打算休息一下，結果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。經理人會認為像老板天天那樣激情做事，不要命地做事，沒有生活品味，不值得。老板之所以天天奔波做事則是習慣，習慣成自然，老板認為就應該這樣做事，遇到事情立即行動，不這樣會認為是在托拉，心理難受。所以度過創業期的老板看員工干活總認為效率低，麼蹭。其實，大可不必，如果有員工像老板這樣干活，很有可能也是老板，未來是老板。所以，經理人創業要逐漸學會爆發狀態，像老板那樣做事，而且盡快調整心態，從心理上適應創業的狀態，盡量縮短創業期。

第九，防范用人風險。

經理人用人用跟自己類似的人，或者說是跟自己相同缺點的人，老板是差異化用人，這就是區別。經理人對事情敏感，老板不僅對事情敏感，而且對人更敏感，這是角色本能的差別。所以，經理人創業要有意識調整自己判斷人的標準和眼光，用與自己互補的人，用和自己反差比較大的，當創業完成后，進入相對成熟期后，基本可以用和企業文化一致的人。

第十，防范心理落差帶來的風險。

經理人在過往的經歷中往往會認為老板很風光，很牛，很強勢，自己一旦進入創業狀態，往往找不到這種感覺，甚至生活質量極大地下降，于是帶來了很大的心理落差，于是想放棄創業，搖擺不定，這會給完成創業帶來很大的風險。其實，主要原因是經理人沒有想明白，什么叫老板，為什么要做老板?做老板是干什么的?

那么什么叫老板?老板的板共有三層意思：一、老板就是企業最后一塊擋風的板，這個風，就是風險。二、老板是企業組織里承受壓力最大的一塊板，處在所有板壓之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業就徹底被壓垮了，這個壓力來自企業內外，來自老板本人的內心和外部雙重擠兌。三、老板是社會最底層的一塊板，我說過，創業老板的生活質量狀態只比兩種人生活質量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因為這兩類人行動不方便，自由度小，前者是自身健康得約束，后者是社會管理工具的約束，所以，老板是社會最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因為要面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，老板個人可以省吃儉用，但企業組織需要的錢就大發了，絕對不是靠老板個人省吃儉用能夠平衡的，逼得老板不得不放下所有的架子和面子去乞討票子。從這個角度來講，創業初期老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。所以，創業完成后，做大了老板之所以那么風光，是創業初期和背后太多的對稱性無奈的和辛酸和苦累。