那天，聽完營銷教授的課程，黃總和譚總興奮不已但不動聲色，都暗自決定現學現用，回去就制定相關報酬政策，更好激勵公司銷售人員以刺激公司業績增長。

5年后，成果迥異。黃總和譚總他們所在行業的年成長率超過80%，兩家公司為銷售人員付出的總體報酬占銷售額的比率也幾乎相同，但黃總公司總體業績停滯不前，已處于該行業掙扎求生的地位，譚總公司則保持每年翻番的增長率，已成為該行業的領頭羊。

為何師出同門，手段相似，結果卻大相徑庭呢?常言道，師傅引進們，修行在各人。黃總喜歡的是拿來主義，他直接采用了課堂上營銷教授提供的簡單模式，即包括銷售額及回款指標的簡單提成制。而譚總相反，他理論與實際相結合，建立了一個同時關注銷售結果指標和銷售行為指標的激勵政策，并配套了相應的考核辦法。

黃總對于銷售人員的激勵措施最常見，采用的模式正是當前市場上的流行做法——銷售提成制。這種模式的最大好處是激勵明顯，并增加了回款率指標。銷售人員一看就知道自己該得多少報酬，而且公司管理也很簡單，只需要計算該銷售人員的實際銷售額和回款率即可。但是這類機制的最大弊端是促使銷售人員行為短期化，會由于他們過于關注短期利益而導致公司失去長期的競爭力。

在這種激勵模式下，受利益牽引，銷售人員的行為就會演變成為：置公司戰略于不顧，只愿意銷售提成率高的產品，不愿意銷售提成率低的產品。具體表現為：只愿意在容易銷售的市場和銷售已被客戶認同的老產品，而新產品上市很長時間可能都打不開局面;只愿意去做跟當前銷售額增長有關的事，與公司長期競爭優勢相關的事如客戶資源、售后關系維護等不愿意投入;不愿接受銷售部門的管理，如做銷售預測、計劃，填寫相關銷售管理表格等……

最讓黃總寒心的是：他希望開拓更廣闊的市場，卻找不到可提拔的人，想建立銷售管理人員梯隊更是無從談起。而且，客戶資源不是集中在公司，而是在個人手里，一旦被對手挖角，后果不堪設想。最要命的是，此時的銷售業務人員特別驕橫，個別甚至用炒單來要挾公司。

一般來說，渠道、人員、機制是銷售模式的有效性因素。其中，渠道客觀存在，人員可左可右，機制則是其中的內在調節器。在穩定規范的市場中，渠道大多由客戶的采購特點決定，作為企業可能更多的是如何適應。因此，雖然銷售模式從外表上看大體相同，但由于銷售激勵機制與人員積極性極大相關，銷售激勵機制的有效性很大程度上決定了一個企業銷售模式的效率和公司的銷售業績。

激勵很重要，但不能只關注它對銷售額增長的刺激，更要考慮如何激勵更有效，效果更長久。因此，在制定公司的激勵機制時，尤其要抓好如下四個關鍵：

1、以公司戰略為核心。在設計基礎目標時，強調銷售人員承擔的推廣新產品的責任;

2、與銷售模式相適應。如果一個公司的產品是以團隊作戰的形式銷售給客戶的，那么在機制中過分強調個人英雄主義就是不合適的;

3、尋找成長因子。關注銷售人員對市場的預測、客戶需求意見等信息的收集，與客戶關系的維系，以及其他在公司所在的特定行業內可以促使銷售目標達成的關鍵行為;

4、關注銷售人員的學習與成長。