案例：HR的價值和話語權

無論是在HR社區還是常見的經理人QQ群，大家在探討業務之余，總有那么幾個HR會向大家傾訴苦惱，包括：人力資源部門不受老板重視啊，受“夾板氣”;或是HR在公司沒有話語權，沒有得到足夠的尊重和認可。往往這樣的話題就會引發一群人“互吐苦水”，也有HR會現身說法來交流自己的心得體會。然而，真正要擺脫這樣的瓶頸，絕非一朝一夕之事。

中山某大型小家電制造型企業人力資源總監孫先生就深有同感：原本他是由獵頭從深圳推薦到中山做人力資源經理。待他入職后才發現，人力資源部其實就是人事部門，仍屬于行政中心管轄范圍內。這讓原本想大展身手的老孫很是郁悶，不過向來不服輸的他找出癥結所在：一是該企業由家族企業成長而成，沒有明晰的人力資源管理架構，人事關系復雜;二是白手起家的老板習慣了業務為重的管理模式，對人力資源管理并不是很重視。老孫并沒有泄氣，他想著要“對癥下藥”，先找老板開誠布公的談了一番：從企業長遠發展的角度來分析人才建設的重要性，況且隨著企業規模擴大人員劇增，人才梯隊的培養和管理迫在眉睫。首先通過事實和數據展示讓老板明白人力資源管理的重要性，繼而從專業角度講明企業要如何搭建和完善人力資源管理體系……一番解說后，終于獲得老板的信任和授權。接著老孫就開始了“空降兵”的變革之路。

這一路艱辛自不待言，三年之后的老孫終于從人事部經理晉升為人力資源管理中心的總監。無論是部門體系還是職務體系都得到提升，而這其中的奧秘在于：HR要替老板分憂，要替員工謀權益，要為實現企業戰略目標而努力!總而言之，HR要去創造和體現價值，才能成為企業不可或缺的力量，才能贏得話語權和尊重!

分析

案例中的老孫為自己，為人力資源管理部門贏來話語權和地位提升的過程，其實就是企業人力資源管理的價值實現過程。這個過程主要是在分析企業業務戰略的基礎上制定人力資源戰略，根據企業的價值鏈確定員工的能力素質要求，通過招聘甄選、培訓開發配置企業戰略實現的人員，通過業績評價、薪酬激勵引導員工的績效行為指向企業的戰略目標，其具體過程如下：

1、根據企業戰略目標來制定相符合的人力資源戰略。人力資源部門要根據企業總體戰略，在對企業內外部人力資源狀況分析的基礎上制定人力資源戰略，并將企業戰略和人力資源部門的職能戰略進行對接。

2、分析企業的價值鏈確定人力資源能力需求。企業戰略的實現是建立在企業經營績效提升的基礎上的，企業的績效實現是通過企業的價值創造活動實現的。因此通過對企業價值鏈的分析，可以明確實現企業績效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施。

3、明確戰略實現的績效目標。企業的戰略目標是在企業的經營績效和管理能力與之相匹配的前提下實現的。因此只有當整個組織的績效水平達到預定目標，才能夠對企業戰略目標的實現提供現實的業績支撐，因此必須明確企業的經營績效和管理績效目標。

4、明確員工的能力素質結構。根據績效目標的要求確定員工需要具備哪些能力和素質才能實現相應的企業績效。也只有具備了合適的人和相應的能力之后，企業戰略目標的實現才有人員的保障。

5、制定人力資源保障措施和相關政策。明確了企業員工需要的能力和素質以后，人力資源部門就要制定實現這些人員能力和素質要求的保障措施和政策。通過招聘甄選、培養開發，合理配置企業實現戰略目標所需的人員，通過企業培訓的實施，培養提升員工具備相應的能力素質，通過企業文化建設、員工治理環境的營造提升員工的工作意愿，通過薪酬和激勵措施引導員工做出企業實現戰略目標所需的行為。

解決方法：

實現人力資源管理的價值，構建戰略地圖時要從企業的戰略選擇出發，沿著“為股東創造的價值”——“給客戶帶來的價值”——“高效的內部運營系統”——“學習與成長”這條反向的因果鏈，制定從“財務角度”的目標到“學習與成長”角度的目標，然后使之相互關聯，這樣最終就可以繪制一幅“戰略地圖”了。

在金蝶國際軟件集團主辦的“2011中國管理全球論壇之CHO分論壇上”，HR咨詢總監張東超先生就曾提出過“人力資本地圖”這個新概念：把組織規劃環節拿出來看，將職位分析，職位評估，職業規劃，組織結構，組織職責定義，職位體系，職務體系，職位說明書，職位價值表等工具理論和方式方法全部呈現在一起，這樣可以呈現整個人力資本體系，明確人力資本體系轉型的目的、方向和方法。