講激勵離不開挫折，否則，激勵就是不完整的。有時候，反面的激勵往往能達到正面激勵想象不到的效果。所謂挫折激勵，就是員工通過總結挫折的教訓，從而達到正面激勵的目的和效果。當某個人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折時，他可能會采取兩種態度：一種是積極適應的態度，另一種是消極防衛的態度。

管理者進行挫折激勵的目的，就是要求下屬遇挫折以后以積極的態度面對，檢查自我、完善自我，利用受挫折者的防衛機制，促其升華。以下介紹幾種有效的挫折激勵方法：

1.“三明治”式批評

“三明治”式的批評，是指對某個人先表揚、再批評、接著再表揚的一種批評方式。由于這種批評方式并不是一味地采取批評的手段，而是在二層厚厚的表揚之間夾雜著批評，因此被稱為“三明治”式的批評。

例如電視劇《西游記》中，在孫悟空保護唐僧取經的過程中，佛祖曾說過三句話：

你這潑猴，一路以來不辭艱辛保護師傅西天取經。

這次何故棄師獨回花果山，不信不義。

去吧，我相信你定能發揚光大，保護師傅取得真經。

這三句話褒中有貶，既肯定了孫悟空前面保護唐僧的所作所為，又批評了他這次的不信不義，最后提出目標和期望，恰到好處地激勵了孫悟空的斗志。

案例一：

某企業老板鑒于給大客戶提供的產品質量合格率下降的情況，找到生產部門的相關負責人談話。以下是采用“三明治”式的批評方式進行的談話內容：

以前產品質量合格率都在98.7%以上，而且公司以你為榜樣。但是，近來大客戶的三個大訂單，都只有80%的合格率，這種合格率將使客戶拋棄我們。這些客戶雖然現在只占我們10%的銷售額，但在未來的半年之內，可能會增加到30%，甚至達到公司整個銷售額的半壁江山。因此，如果這些客戶抓不住的話，兩年以后，公司的整體銷售額可能只能維持在今天的狀況，而且沒有其他的新的客戶來。

所以，我希望你回去好好檢討一下，為什么質量合格率會這么低。我相信，以你從前的那種精神和作風狠抓質量，合格率一定會上升的。

案例二：

美國玫琳凱化妝品公司在初建時只有九個人，20年后的今天，該公司已經發展成為擁有20萬名員工的國際性大公司。它的創辦人兼董事長瑪麗?凱被人們稱為“美國企業界最成功的人士之一。”

瑪麗。凱一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：無論批評員工什么事情，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，而絕不可只批評不表揚。

瑪麗。凱說：“批評應對事不對人。在批評員工前，要先設法表揚一番;在批評后，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。”

有一次，她的一名女秘書調離別處，接任的是一位剛剛畢業的女大學生。新來的女大學生打字總是不注意標點符號，令瑪麗?凱很苦惱。有一天，瑪麗?凱對她說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯示了你的美麗大方。”

那位女秘書突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚。瑪麗?凱于是接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚。你很聰明，相信你以后一定會更加注意這方面的!”

從那以后，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個月后，他的工作基本上能令瑪麗?凱滿意了。

“三明治”式批評激勵效果的檢驗方式

使某個員工遭受挫折的目的，并不是要打擊他，而是要達到使他能夠從相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。

因此，需要檢驗批評是否起到激勵的效果。其唯一標準是：

員工接受完你的批評之后，從他轉身離開的剎那間所表現出的態度，就能看出批評的效果。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好;如果他開心地離開你，則說明這次挫折激勵的效果還不錯。

案例：

招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧并不到位。

建議采取這樣的面試方法：當人力資源人員并不想招聘某個面試者的時候，還應該向他詢問他的電話號碼和方便的見面時間等信息，并闡明在一定時間內會給予答復。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產生對公司的壞印象。

2.必要的斥責與處分

必要的斥責與處分和“三明治”式的批評有點類似，兩者的區別在于：前者把如何進行有效批評的方式及步驟詳細地列了出來，為具體運用提供了工具，而后者只是簡要復述一下，指出起激勵作用的批評方式的思路。

3.可控前提的崗位輪換

很多人只是強調自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進部門間的相互了解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。

那么，什么時候應該對員工進行崗位輪換呢?當有一方自以為是，不顧上下游困難時，可以對其進行崗位輪換。而所謂的可控前提，就是確保換崗后績效不會明顯下滑。另外，還要注意輪崗后員工的心態變化與業績的進步。

案例一：派計劃部門人員到生產現場

做生產計劃的人員，往往不考慮產量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應當適當地讓他們受挫。

案例二：派開發部人員到銷售現場

銷售部和開發部也經常有矛盾。這是因為，開發部人員認為他們開發出來的產品無論從功能、性能，還是質量方面都是最棒的，可是，銷售部連這么好的產品也賣不出去。

而銷售部的人卻認為，開發部設計的產品和顧客的口味不同，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發部設計的產品不行。

這時，就需要派開發部人員到銷售現場去體驗一下什么是顧客真正喜歡的產品。

4.給員工明升暗降的閑職

什么時候要給員工明升暗降的閑職呢?有以下三種情況：

(1)員工不執行決策，或者執行不力時

這種情況常發生在正確的決策不能有效實施和傳遞的時候。比如，公司實行新的薪酬考核制度，將部門整體工資發給部長，具體每人的收入由部長自己來決定。有的部門的部長并不滿意這種狀況，不愿意執行公司的這一決定。這時，就可以考慮采取明升暗降的方式，給他一個閑職，找真正有執行力的人來做他的職位。

(2)員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時

有的員工盡管經驗豐富卻不愿意接受新事物，而公司的發展往往離不開不斷的學習;況且，市場環境在不斷地發生變化，不進則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發展。這個時候，也可以采取明升暗降的方式，給他找一個閑職。

案例：

有一家做襯衣的企業，他們的襯衣設計得很有特色，銷量也不錯，因此，這家企業的研發部的部長也很有地位和聲望。

但是后來，因為襯衣行業的競爭過于激烈，公司決定在保不住襯衣市場份額的情況下，盡快向T恤等過渡。

由于襯衣和T恤的面料和做工都不同，為了實現公司的戰略轉型，獲得新的發展，公司必須設計出新的產品。但這時，曾經立下汗馬功勞的研發部部長卻不愿意改變，而老板考慮到他們曾—起創業，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研發二部，另找了一個研發工程師負責。

過去，老板不在時，研發部部長就是最高領導，很多的圖紙資料、設計的工具，都要從研發部部長那里去領，而現在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。為了改變這種局面，老板專門設立了研發總監一職，把這位老研發部部長掛起來，只讓他指點、挑剔別人，而不用他做研發。看似官職大了，實際權威卻小了。

(3)恃才傲物，不合作者

還有的員工自命清高，這種人在企業中屢見不鮮。無論這樣的人是否有才華，他的清高及不合作態度，都會影響團隊合作。更為不好的是，這種人有可能影響團隊其他人的工作積極性和整個團隊的文化氛圍。對待這類人，也不妨采取明升暗降的方式。

5.打消員工的過分自信

當員工過分自信，從而影響到本部門內部其他員工，以及部門之間的合作時，就應當采取一些方法打消他們過分的自信。具體可以參考下列三種方法：

(1)讓他犯—個可以彌補的錯誤

有些人不犯錯誤是認識不到自己的不足的，對于這類過分自信的人，就要給予他犯錯誤的“機會”。但是，打擊終歸不是目的，因此，這個錯誤還不能是“致命”的錯誤，而是一個可以彌補的錯誤，這樣他就會將功贖罪，想辦法彌補。

案例：

某公司市場部的劉主管是一個很有能力的人，他做事果斷、有魄力，但同時又是一個極其自信的人，常常是想好了一個創意就認為一定能行，而且要立即實施，很難能聽取市場部趙經理的意見。

有一次，他和一家廣告公司的業務員就本公司產品促銷的事進行協商，雙方最終達成了一致意見，但還沒有簽合同。關于這次的促銷計劃，劉主管大致向趙經理說明了一下，當趙經理對其中有關環節的可行性表示懷疑、提出異議時，劉主管態度堅決地表示一點都沒有問題。趙經理看他如此堅決，就想干脆放手讓他去干，挫一挫他的銳氣，就算是交學費。于是，趙經理同意了劉主管簽合同。

果不出趙經理所料，就是在他表示異議的那個促銷環節上，那家廣告公司沒有辦法執行到位。由于這次的促銷是配合著公司的廣告投放來做的，促銷執行不到位，勢必會影響到公司的宣傳力度。這個時候，劉主管才真正著急起來，多次與那家廣告公司交涉未果后，他不得不求助于趙經理，并深刻檢討了自己的過失。

趙經理并沒有過多地追究他的失誤，只是立即著手請律師與該廣告公司進行交涉，同時第一時間與另一家有實力的大廣告公司簽訂合同，讓其立即接手繼續進行這次的產品促銷活動，并安排劉主管繼續跟進這項計劃，務必使方案執行到位。其實，就在趙經理同意劉主管簽合同時，他已做好了準備，與這家大廣告公司談妥了一切，只等著簽合同后就立即實施。

趙經理把公司的損失降到了最低，并借助這件事使劉主管好好地反省了一下。從這以后，劉主管漸漸改正了自己過分自信的缺點，做事也能事先聽取別人的正確意見了。

(2)想辦法讓他承擔不是錯誤的錯誤

有的時候，不想給過分自信的員工“沒事找事”，那就讓他承擔一些不是他的錯誤的錯誤。讓他從這些不得不承擔的錯誤中感受挫敗感。

(3)借用第三方力量給予打擊

你作為過分自信員工的直接上級，對他的威懾力不夠的時候，也可以借助第三方來打擊他。比如，可以通過更高的上級，或者借用客戶的力量。

案例：

有一位新進公司的員工做報表時，上司勸他說：“單純地羅列信息不行，應該加一些表格和數據。”但是，這位新員工很不以為然。于是，上司就沒有再管。當新員工把報表交給老板看的時候，老板自然很不高興，批評他說：“你像是在寫長篇小說，一篇報告80多頁都沒有看到一個數字，整個一個書呆子……”

(4)安排難度較大的工作給他

過分自信的人通常妄自尊大，其心里認為，自己的能力超過其他任何人。因此，對癥下藥的方法就是安排難度較大的工作給他，讓他意識到自己的能力也是有限的。

案例：

在一次人才市場的招聘現場，有一位人力資源專業畢業的碩士生，他求職的要求是工資一萬二，低的免談。當時已經到了下午，人也不多，招聘負責人想滅一下他的銳氣，就給他提了一個非常刁鉆古怪的問題：

某公司老板讓一位采購經理去購買某個指定供應商的材料，而這個供應商正是老板的小舅子。這位采購經理犯愁了，因為他每次從那個供應商處采購回來的材料質量都是不良的，不買是違抗老板命令，買了就一定會挨老板批評：“你每次買來的材料質量都不好，而且價格還那么貴。”請問，你作為人力資源顧問師，你如何與老板協商這個問題?

應聘青年說：“這個問題書上好像沒有講過。”

招聘者說：“的確，書上確實沒有講過，但讀書并不是唯一解決問題的有效途徑，做顧問也沒你想象得那么容易，經驗對我們來說是非常重要的。”

應聘青年慚愧無語……

領導者使用挫折激勵的藝術后，一般能對員工產生三種類型的積極態度：一、遇到挫折后冷靜地分析原因，適當地改變、轉換需要，調整行為;二、遇到挫折后承認自己能力的不足，從而降低以至放棄原來的需要;三、遇到挫折后不灰心不喪氣，決心以更堅強的一直、更果敢的行為追求原來的目標，滿足原來的需要。