看到培訓專家互幫互助群里，有人在求助信息里說，中國某通信公司的激勵措施不少，但員工感知不到位，需要通過情緒壓力管理的課程，來幫他們提升職業認識，自身定位和發展，這有用嗎?你企業，沒通過強有力的愿景和價值觀，讓員工感覺到自己與企業是個共同體，你上什么課，大家還是打工心態。

對大多數打工者來說，薪酬福利，是他們的需求重點，什么職業發展類的激勵政策都是虛的。你這企業待遇若還不錯，大多數人的努力，是以不被評估為不合格而遭解聘為目標，是以掙錢為目標。

我們知道，一個人的行為動力來自于兩方面，一方面是因渴望得到某些東西而產生的動力，一方面是因害怕失去渴望得到的東西而產生的壓力，在動力和壓力相當的時候，組織目標就能得以最大化的實現，當企業中員工的動力大于壓力的時，或者壓力大于動力時，都會降低激勵政策的有效性。舉個例子：如果一個人員工在你的組織中最大的需求，就是渴望每月拿到3000元的績效獎金，當他的能力很強，績效目標帶給他的壓力很低的時候，這個目標就不會激發他的潛力。當他的能力很弱，達成績效目標所帶來的壓力大于3000元獎金所帶給他的動力的時候，他可能會降低自己的期望，會像阿Q一樣尋求自我安慰：拿不到3000，拿1500也已經不錯了，但他也可能會在心里對企業產生不滿，覺得企業對自己不公平，故意定個高目標來克扣自己的工資，當他在團隊中散布因不公平感產生的消極情緒時，就會影響到企業的文化和團隊的士氣。假如他的能力，掙錢的需求期望帶給他的動力，在公司的績效薪酬政策下，或他的需求期望帶給這個激勵政策就不再具有激勵作用了。

在現代企業管理機制中，企業的所有激勵政策，都是和評估制度相鏈接的。而在絕大多數企業的績效評估方案中，最終影響到經營成果的KPI指標，占的權重最大，關于對企業文化的認同，占的權重微乎其微，有的甚至沒有對該項進行評估，在領導者眼里最當紅的員工，是哪些業績最好的員工，盡管很多是以犧牲公司描述的價值觀換來的，他照樣是公司的大腕。

在一家對價值觀有著清晰描述的企業來說，當有人用犧牲價值觀做代價來完成業績，并成為公司的紅人時，這家企業真實的價值觀，并不是它陳述的價值觀。在典型的以結果做導向的企業組織里，員工呈現打工心態，正常。解決之道：用目標和計劃管理，賦予員工責任，績效評估方案，著重于評估過程。

當一個企業的績效評估方案，有意識的逐漸的將關注重點，由結果導向轉向過程導向時，該企業就已邁向文化管理的征程了，才能真正公平公正的待人了，員工也才能在企業里找到歸屬感了。

真正從文化管理中，嘗到甜頭最多的，不是歐美的企業，而是日本的企業。所以，日本的男人到點準時下班，會被太太不恥，所以讓日本企業引以為豪的不是知識創新，而是知識創造。