在美國紐約州哈得遜河畔，有一塊58英畝的地方，幾棟房屋掩映在蒼翠的群山中，每天有數架直升機起飛、降落，頗有幾分神秘——這里就是大名鼎鼎的GE克勞頓維爾領導力中心。

這所始建于1955年的管理學院在全球商界享有盛譽，甚至有人做過專門的統計稱，世界500強中有上百家公司的CEO源自于此，克勞頓維爾由此被譽為“美國商界CEO的搖籃”。

或許正因為它如此的成功，外界才毫不吝嗇的將其奉為全球企業大學的鼻祖——雖然在此之前大約三十年，通用汽車就成立了GM設計與管理學院。有意思的是，盡管外界將克勞頓維爾的成立看作全球企業大學的開端，但在通用電氣內部，卻并沒有這種說法。

“克勞頓維爾只專注于領導力的培養，與在座的各位相比，我們所做的事情實際上是非常窄的一塊。”7月18號，在中國首屆企業大學高峰論壇上，GE中國克勞頓維爾領導力中心負責人劉曉西說，“這與GE的企業文化及其多元化的發展戰略有關。”

在企業大學發展史上，除了GE克勞頓維爾的成立外，還有一件事情被經常提及，即1981年摩托羅拉大學的成立——它不僅標志著企業大學在全球進入高速發展期，還于1993年成立了摩托羅拉中國區大學，率先將這一全新的組織學習理念和形式帶入中國。

時至今日，對大多數中國企業來說，“企業大學”還是一個太新鮮的名詞。1998年，海信學院和春蘭學院的相繼成立，揭開了中國本土企業大學發展的序幕;經過七八年的醞釀，自2006年以來，企業大學建設悄然升溫。據統計，截止2010年7月，正式注冊成立的企業大學已達400余所，如算上非正式的或數以千計，并且還在以每年數十所的速度增長。

一個非常淺顯的道理是，能醫好A的藥方不見得能醫好B，因為病情不同;這一原則在商界同樣適用。借鑒成功者的經驗本身是沒有錯的，但是，在“學習GE好榜樣”之前，讓我們先來診斷一下“病情”，思考如下幾個本質問題：在現階段，我的企業是否需要一所企業大學?它究竟能給公司帶來什么?

NO.1 是否需要?

首先需要澄清的一個問題是：在“業績卓越”與“企業大學”之間，并不存在某種必然的聯系，并非所有的世界500強都有企業大學，更不是成立了企業大學公司的業績就能獲得想當然的增長。

一些人看到GE克勞頓維爾、摩托羅拉大學等的成功，就萌生創辦企業大學的沖動;而忘記了早在1927年，通用汽車就成立了GM設計與管理學院，卻依然沒有擺脫之后破產重組的命運，同樣，春蘭雖然成立了中國第一所經教育部批準的本土企業大學，卻還是沒能避免企業的沉浮。

既然如此，企業大學為何還能得到眾多企業的熱捧，甚至形成一股潮流呢?這大概與一本書有關。1990年，被譽為“管理學圣經”的《第五項修煉》橫空出世，“學習型組織”迅速風靡全球，而企業大學被當作一種載體獲得了極大的發展。由此可見，企業大學只是一種工具，而非目的。那么，一家企業要弄明白是否需要這一工具，首先要回答：推動公司發展的動力是什么?現階段面臨的挑戰有哪些?如果建立企業大學，能否幫助公司增強推動力或者應對挑戰?

GE克勞頓維爾之所以享譽全球，與其著名CEO杰克·韋爾奇密不可分。這位將GE由200多億美元帶到上千億美元的傳奇人物，自1981年上任伊始，就對克勞頓維爾進行了大刀闊斧的改造：20年間200多次的親往授課，每年高達10億美元的投資……這些都是大家耳熟能詳的故事。那么，杰克·韋爾奇為何對克勞頓維爾如此情有獨鐘?它到底給GE帶來了什么?

雖然在杰克·韋爾奇上任之時，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的業務繁雜，良莠不齊，衰敗之跡隱現。在此狀況下，韋爾奇提出了著名的“數一數二”戰略，對達不到要求的業務進行整頓、出售——“必須經營可掌控的生意，才能實現業績的持續增長”。在變革開始的最初兩三年里，他遭遇了來自公司內部的巨大阻力。在一系列廣受非議的事項中，投資克勞頓維爾也名列其中。韋爾奇下決心改變人們的思維習慣，堅稱“卓越的公司至少要在環境上體現出某種卓越來”，并將克勞頓維爾改造成一處環境優美的所在——事實證明，這一開放的溝通平臺對培養變革的支持者與執行者，以及此后消除內耗，各業務間共享知識、協同作戰發揮了重大影響。

可見，如果只是一家處于初創期的中小企業，有限的幾位高管能經常湊在一起溝通，員工最迫切需要的是產品技能培訓的話，就沒有建立企業大學的必要，一個內部培訓中心足以;當公司所涉足的業務足夠復雜，追求成長和盈利，或者如GE一樣面臨重整變革時，可考慮建立企業大學。此時，我們再接著思考下一個問題——

NO.2 定位

定位對一家公司的重要性，怎么說都不過分——這句話在企業大學的建設中同樣適用。

公司定位在某種程度上決定了其核心競爭力、商業模式及企業任務等，而所有這些，都是在創立企業大學時所必須參照的“大背景”。從一開始就思考“我為誰服務?我的價值是什么?”這類問題，可以大大降低“走偏”的可能性。

雖然克勞頓維爾走的是高端路線，只向GE最優秀的20%員工開放，卻并不妨礙另外一些公司根據自身情況，將重點放在基層員工身上。麥當勞創立于1968年的漢堡包大學就是如此。作為研究如何經營管理麥當勞餐廳的一所學校，其最主要的教材是一本厚達360頁的操作手冊，從哪里購買麥當勞計時器到如何安裝雙層架子等，都可以從書中找到——這都是麥當勞分店在實際運作中會遇到的情況。

中國的東菱學院同樣是“服務對象下沉”，將重點放在最基層的關鍵崗位和班組長身上——這是因為東菱凱琴集團以代工為主的業務背景，決定了大量熟練的技工人才是其最寶貴的財富。

但是，大量的本土企業大學定位尚不明晰，把自己搞得像“雜貨鋪”，從基層到高層全都是其“目標學員”——這就像一家企業試圖覆蓋“高、中、低”三大需求迥異的客戶群一樣，結果可想而知。

盡管只專注于領導力，克勞頓維爾還是對其學員進行了進一步細分，并在多年經驗基礎上形成了一套完善的需求層次體系：什么樣的層級適用于什么樣的領導力項目，都有詳細的安排。“在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓”是每位GE管理者經常掛在嘴邊的一句話。GE認為，學員必須有一定的基礎去了解課程，才能把自己的經驗分享給其他人。在克勞頓維爾的課堂上常常進行案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當——“如果一名2年經驗的經理和一名12年經驗的經理一起上課，效果可想而知!”

或許有人說：如果公司確實從基層到中高層都需要某種培訓，該怎么辦呢?那么，我建議參照“GE全球學習體系”(如圖所示)。事實上，GE關于培訓的分工很明確：所有的業務集團都有自己的專職培訓人員，內訓側重在各自的業務領域;而培訓中心則側重在跨業務領域，是那些“大家能夠分享的東西”，如幫助新員工盡快融入GE文化的入職培訓，以及演講技巧、溝通技巧等幫助員工提高工作效率的各種職業技能培訓等。

可見，克勞頓維爾領導力中心只是其培訓體系的一部分，GE并非不做像六西格瑪、產品線之類的培訓，只是將其放在了別處——培訓中心或各業務集團內部。但是，將領導力中心單獨出來意義重大——專注帶來卓越，而“在GE，一切始于領導力”。

NO.3 因需而變

如同企業發展戰略要隨著商業環境、客戶需求的變化而變化一樣，企業大學的定位也要緊隨“企業任務”的變化及時轉型。

隨著自身規模的不斷擴大以及國際業務的開展，麥當勞漢堡包大學的“目標學員”逐漸從基層員工擴展到中高層管理者;克勞頓維爾領導力中心最初只針對GE內部的高管，現在也對重要客戶及戰略合作伙伴開放了;作為六西格瑪的創始者，摩托羅拉大學已經轉型為一個可以自負盈虧的獨立實體，且正考慮“對外營業”。

當你在考慮自家的企業大學是否需要轉型時，你其實是在思考如下問題：哪些因素在何種環境下帶來了過往的成功?現在的環境發生了哪些變化?我必須調整哪些因素以推動當下“企業任務”的實現?