我在公司設計薪酬方案時結合了一些優秀的理論,將其理順為公司設計薪酬時可以有一個行動步驟上的引導,這里供各位同仁參考.

薪酬設計行動綱領草案(僅供參考)

一、確定薪酬設計的原則

1.為公司戰略服務原則：薪酬制度在公司的發展中有舉足輕重的作用對員工行為有導向作用，一個好的薪酬制度應該充分體現公司戰略思想與價值觀。將企業薪酬體系的構建與企業發展戰略有機地結合，使薪酬成為實現企業發展戰略的重要杠桿。

2.公平原則:只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才能減少薪酬改革的障礙。

個人公平：個人付出、個人價值與所獲得之間是否公平。

內部公平：自己的薪酬與本企業內部性質相近或工作量相近人的薪酬水平比較是否公平。

外部公平：將個人薪酬與公司其他類似職位(或類似工作量的人)的薪酬相比較所產生的感受。

制度公平：薪酬制度的制定、執行是否公開，公正，公平。

3.科學原則：采用科學的薪酬設計程序，科學實用的薪酬設計方法。借鑒優秀公司好的辦法，針對公司的具體情況科學的設計出本公司的薪酬制度。

4.競爭原則：與本地區、同行業的薪酬水平相比要有一定的競爭性，以吸引優秀人才，激勵員工。

5.多方參與原則：為保證薪酬制度的科學性，公平合理性，提高員工對改革后的薪酬制度的認可度，在薪酬制度的設計、制定、修改、評審等一系列的工作中需要讓公司各個層級，各個方面的的員工代表參加。

二、高層重視，建立專項薪酬改革小組。

薪酬是一個非常敏感的話題，也是一個企業很難改革的方面，可以說是“牽一發而動全身”的事情。鑒于薪酬制度的重要性與減少薪酬改革的障礙，提高改革的效率，應該由公司的第一把手牽頭任薪酬改革組長。人力資源部與企管處負責方案設計。公司副總與其他各口專業人員，基層有代表性崗位的員工參與每一步的評審。每一步民主通過，再進行下一步。最后總體評審。

三、薪酬設計流程簡圖

工作分析

崗位評估

薪酬調查

工資結構設計

各項比例設定

工資分等定薪

總體評審、修正

論證，模擬運行

宣傳、培訓

反饋、調整、完善

四、每一步的分解

(一)工作分析

建議公司借助薪酬改革進行工作分析為契機，將公司的工作分配，崗位定位、工作流程等進行理順。通過對崗位的分析，發現工作量是否飽和，責任是否清晰，工作流程是否順暢，然后進行調整。使整個公司的工作安排，崗位設置呈現最精簡最有效狀態。為崗位評估的科學有效打好基礎。

1.工作分析定義：運用系統性方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責、權限、工作中與組織工作內外的他人的關聯關系，對任職者的基本要求等。

2.工作分析的步驟：

1)根據工作分析信息的用途，決定需要搜集何種類型的信息及其使用何種技術去搜集。可以采用面談法，關鍵事件法，與模版總卷法，為了全面與準確可以將這幾種方法結合起來運用。

2)搜集與工作有關的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關系及在組織中的地位、工作流程圖等相關信息。

3)選擇有代表性的工作進行分析。多而且相似，選擇有典型工作進行分析十分必要，比較合適。

4)搜集工作分析信息。有關工作活動、工作條件、工作對人員自身條件(如個人特點與執行工作的能力等)的信息。

5)同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。

6)編寫職位說明書。職位說明書有兩部分;工作說明與工作規范。工作說明即對工作的職責、活動、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述。工作規范：全面反映工作對從業人員的品質、特點、技能、及工作背景或經歷等方面要求的書面文件

3.編寫職位說明書的方法：基于我們公司的情況可以用模板法為主面談法為輔，簡單直接。即按職位說明書的要求編寫出一份空白表，讓職位上的直接上級與任職者本人填寫，再結合與他們的面談，以專業的了解與角度對職位說明書規范化，標準化。

(二)崗位評估

1.崗位評估：就是運用科學的方法，對公司中的各崗位評估，進行排序與分等。

2.崗位評估的作用;

1)使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相對應。

2)使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展。

3)企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業整個的薪酬支付系統。

4)在給員工定工資時能夠有科學標準的依據作參考定出恰當的工資。

3.崗位評估的原則

1)對崗位不對人：崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;

2)員工參與：讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同;

3)結果公開：崗位評估的結果應該公開。

4.崗位評估的方法：推薦公司采用一種評估標準，原因是采用一種標準使各部門之間可以橫向比較，各崗位也可以縱向比較，同時員工還容易產生公平感，因為大家在一個標準下的，也就是用同一把尺子橫量。可以最大限度降低不公平感。

目前各崗位通用的比較科學的，有效的崗位評估方法是海氏評分法。

海氏評分法定義：內容較多,但因是具體方法工具以后在列.

要素評分法：

(三)薪酬調查

1.內部調查：工資是公司員工關注度最高的一件事情，新的薪酬設計能否成功，員工的參與和認同是至關最要的，了解員工對工資改革的看法和建議也是很重要的，讓員工參與到改革的途徑之一就是薪酬調查問卷，由薪酬小組圍繞主題設計問卷。按每單位50或30的比例抽樣調查。最后由相關工作人員進行整理，分類，分析、歸納。為清除員工的顧慮，采用無記名形式，問卷可以只寫單位部門不寫姓名。

2.外部調查：即薪酬的市場調查，薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區工資市場水平相比較是否平衡的要求。每一類型的員工在定薪時都要考慮到市場的供給情況，這種人員的可替代性的大小，一般員工的工資水平與供給量大小成反比。也這是某種類型的員工在市場上供給量大，可替代性大工資水平沒有那些替代性小供給量小的員工工資水平高。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮作用。

薪酬方案樣本：

一、某科技原有薪酬模式簡要分析：

某科技以前的薪酬標準并非依據崗位價值貢獻進行確定，而是以職務級別進行，具體分析如下：

某科技(全單位)原薪酬組合模式為：基本工資+獎金+福利與津貼

狀態： 固定 +浮動+固定

比例： 30% +55% + 15%

支付： 月 季 月

從某科技薪酬組合模式的表現來看，其具有一定的合理性。但是，通過東方大成咨詢公司對某科技的的深入調查以及相關信息資料的分析，其存在以下特點：

1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統一的薪酬模式，這表現為科技人員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統一的薪酬要素進行確定;

2、基本工資的確定主要是以行政職務或技術職稱等為標準進行，而不是以員工具體承擔的崗位進行;這表現為崗位對企業的價值未得到體現，以至各崗位的薪酬差距拉不開。

3、薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創新的向上動力。

4、薪酬的獲取主要以工作時間，而不是以工作業績進行與對公司的工作態度與忠誠，使得薪酬組合模式中的浮動薪酬(獎金)部分逐漸趨于定期發放(就目前來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動薪酬的90%)，以至失去了對員工業績與效率的激勵作用。

5、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路(不是從崗位出發)，以至難于留住公司需要的人才(就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成)，這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。

6、薪酬的一大特點還表現在只能上、不能下，對業績優與差在薪酬激勵的表現上反映不明顯。

7、薪酬與業績考核的脫節，以至使得業績考核流于形式(這里主要從薪酬角度進行業績考核說明，業績考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述)。

8、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業績和能力進行動態變化(如：業績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間)。

9、薪酬在等級級差的設置上，還缺乏一定的規范統一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵性、崗位調整影起的薪酬調整、新員工定薪等。

通過上面分析，我們提出結構薪酬組合模式，將整個公司的崗位納入統一模式，在統一模式中反映不同崗位的特色，以體現崗位的價值貢獻，以及與業績管理相銜接。

二、薪酬設計

根據對某科技企業人力資源管理理念與政策，薪酬策略以及現有薪酬模式的分析，東方大成咨詢結合對各種薪酬模式的深刻認識，又考慮到公司很快就將推行員工競爭上崗的內部人才競爭方式，可能存在一部分員工要待崗，以及以前沒有真正推行過績效管理。提出下列兩種薪酬基本模式，以供某科技企業薪酬決策：

薪酬設計方案(一)——結構工資模式

1、結構：基礎工資+技能工資+(崗位工資+業績工資)+(各種津貼+福利)

比例： 20% + 10% + 60% + 10%

狀態：固定 + 固定 + 固定 + 變動 + 固定

支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月

其中基礎工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。

2、說明：基礎工資——維持員工基本生活的工資。其功能是保證勞動力的簡單再生產，通行做法是依據公司所在當地的法定最低工資標準制定，各崗位一致。

崗位工資——按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓勵員工鉆研業務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償。

業績工資——業績工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。業績工資可以是銷售傭金、項目提成、年度獎勵。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

計算公式：員工實際業績工資=員工業績工資標準X部門考核系數X員工個人考核系數

綜合起來說，確定基礎工資，需要對當地最低工資標準進行確認;確定崗位工資，需要對崗位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定業績工資，需要對工作表現做評估。

各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼等，是對員工的工作經驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。

福利——福利項目主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金、帶薪休假等。是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3、不同崗位等級的各部分薪酬所占的比例如下(考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業績工資三部分基本處于固定狀態;在此，僅確定崗位工資與業績工資的相對比例)：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：基礎工資+崗位工資+技能工資+業績工資+各種津貼+福利;業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行季度考核，每季度發放一次。

技術類：基礎工資+崗位工資+技能工資+項目提成+各種津貼+福利;項目提成每季度考核一次進行發放，以研發項目為單位進行考核結算;

銷售類：基礎工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利;銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發放。

行政事務類：基礎工資+崗位工資+業績工資+各種津貼+福利;業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行季度考核，每季度發放一次

5、本薪酬組合的特點：

本組合傾向于考慮公司的現狀進行，使員工現有的技能(職稱)在薪酬模式中有一定的體現，以使原有的薪酬體系有一個平緩的過度;同時，考慮到目前的管理現狀，業績薪酬部分的執行采用以季度為單位，以減少業績考核初期對內部管理的震動。

從對情況的了解與結合人力資源管理理念與政策的體現，以及本著以崗位與業績對員工產生激勵，以驅動公司績效出發，崗位與業績薪酬部分將占到整個薪酬總量的60%左右，以利于淡化過去主要以職稱為定薪標準的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調整。總的來講固定薪酬部分按不同層級與系列占了50%——75%左右，比重相對較大，對員工的激勵程度不是特別強。

薪酬設計方案(二)——績效工資模式

1、結構：崗位工資+業績工資+獎金+(各種津貼+福利)

比例：按不同層級與系列采用不同的比例(參考標準見下表)

狀態：固定 + 變動 +變動+ 固定

支付： 月 + 月 +季或年+ 月

2、說明：崗位工資——按照崗位的責任大小、崗位任職條件、努力程度等薪酬因素決定的工資，是本結構薪酬的主要組成部分。其主要功能是促進員工的工作責任和上進心。崗位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。公司可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一崗位等級的上限和下限。例如，在某一崗位等級中，上限可以高于中點30%，下限可以低于中點30%。

對員工技能(原有職稱)的考慮，具體為相同崗位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級內，根據崗位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，可用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一崗位等級內逐步提升工資等級。從而將員工的技能(職稱)融入到崗位工資中。

業績工資——業績工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。業績工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目;此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。同上。

獎金——獎金可以是貢獻獎金、年度獎金，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬確定與公司的年度經營目標與利潤相關;納入薪酬總量進行財務核算，依據公司市場及經營狀況，確定其占薪酬總額的比例。見獎金池比例設置。

綜合起來說，崗位工資以崗位評估確定;業績工資以工作表現確定;獎金以公司整體效益確定。

各種津貼——主要指工齡津貼、學歷津貼、職稱津貼、職務津貼(根據情況決定)等，是對員工的工作經驗、勞動貢獻、技能等的積累所給予的補償，促使員工安心于本公司的工作。考慮到員工所積累的價值貢獻隨年齡的增長呈拋物線形，因此采取遞減方式進行。

福利——福利項目主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3、不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下(考慮到在本薪酬模式中，基礎工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業績工資三部分基本處于固定狀態;在此，僅確定崗位工資與業績工資的相對比例)：

注：

①、業務單元經理是指公司下屬分、子公司，事業部等獨立核算經營實體的負責人;部門經理是指公司總部職能部門負責人。研發人員是指中高級核心研究人員。

②、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強調獎金的激勵作用，見下：

4、不同崗位系列的具體薪酬組合：

管理類：崗位工資+業績工資+獎金+各種津貼+福利;業績工資以工作目標、計劃為主，輔以工作態度等進行月度考核，每月發放一次。獎金(或長期激勵)以年度綜合考核為準。

技術類：崗位工資+項目提成+獎金+各種津貼+福利;項目提成每月考核一次進行發放，以研發項目完成后為單位進行綜合考核結算;獎金(或長期激勵)以年度綜合考核為準。

銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利;每月以銷售量、回款、客戶信息等進行考核發放。獎金(或長期激勵)以年度綜合考核為準。

行政事務類：略。

補充說明：

以崗位系列結合管理層級考慮，本薪酬組合進行變化，就形成下列薪酬模式：

公司高級管理人員(含高技術人員)實行年薪制、管理人員、技術人員實行結構工資制、市場營銷人員采用業績工資制、生產人員采用市場定價方式。