招聘的藝術(shù)可算是最純粹的傳道方式了，因為你不是在簡單的請求他人試用、購買你的產(chǎn)品或與你合作，而是請求他人將他們的身家性命寄托在你的公司。還有比這更讓雙方都覺得嚴(yán)重的事情嗎?為了讓各位放松心情，不妨試試以下九點。

1.雇傭比你更能干的人。過去有句諺語，“A級選手雇傭A級選手;B級選手雇傭C級選手。”就是說：杰出人物雇傭杰出人物，平庸之輩專找不如自己的人，這樣他們才感到高人一等。(要是你順著這個趨勢往下滑，很快就被最低等級的選手團團包圍，公司充斥著庸才。)我已經(jīng)意識到上述說法的錯誤：A級選手應(yīng)該雇傭A+級選手。這需要自信和自我認(rèn)知，但這是構(gòu)建卓越團隊的惟一之路。

2.雇傭有認(rèn)同感的人。一般來說，公司都想找有合適的教育及職業(yè)背景的人。但我還要加上第三條要素：應(yīng)聘者是否真的對你的產(chǎn)品有熱情?因為如果應(yīng)聘者沒有了解并喜歡上你的產(chǎn)品，那么所有的教育和工作經(jīng)驗都無關(guān)緊要。

3.忽略不相關(guān)的人。這與第二條有些類似，但還是值得重復(fù)。應(yīng)聘者的教育和工作經(jīng)驗在紙面上看起來非常重要，但在現(xiàn)實中并不一定如此。微軟的一位高級副總裁對于一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是理想人選嗎?沒有必要。相反，我們應(yīng)該看到：沒有完美背景的應(yīng)聘者有可能正是可塑之才。

4.仔細(xì)檢查你的直覺。每個人都有這樣的經(jīng)歷：自己曾認(rèn)定會長期工作下去的應(yīng)聘者最后成為一個噩夢，而曾認(rèn)定不會長期工作下去的應(yīng)聘者卻做了十?dāng)?shù)年。直覺的問題在于它錯對參半。我建議向每個應(yīng)聘者詢問相同的問題并作大量記錄，甚至可以通過電話進行首次談話，避免以貌取人。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人往往相信自己的直覺，所以他們采取非正式的、主觀的面試，但最終導(dǎo)致選錯了人。

5.與獨立證明人核實。我們有多少人曾經(jīng)將證明人的調(diào)查范圍局限在應(yīng)聘者提供的名單上?還有比這更傻的事嗎?我們想選某個女孩，所以只向她所提供的證明人打電話，因為我們不想聽到證明自己選擇錯誤的言論。應(yīng)該向獨立證明人進行核實，至少要包括應(yīng)聘者的一名上級和一名下級。

6.用購物中心進行測試。假設(shè)你在一家購物中心看到了某個應(yīng)聘者。他在50英尺以外，沒有看到你。你有三種選擇：1、徑直走向他并向他打招呼;2、你自言自語，“我要是撞見他，就跟他打招呼”;3、馬上離開，去另一家購物中心。我的主張是，除非該應(yīng)聘者會引起你做出第一種反應(yīng)，否則就別雇傭他。

7.運用你所有的武器。一旦發(fā)現(xiàn)完美的應(yīng)聘者，要運用各種手段把她爭取過來，不限于高薪和期權(quán)等條件。而更重要的和更有效的是，你將如何改變世界的愿景所帶來的吸引力。(誰不愿意跟那些出類拔萃的聰明人一起工作呢?)如果你有這樣的全套秘密武器，應(yīng)聘者都會愿意到你的企業(yè)工作。

8.不要急著確認(rèn)。利用錄用通知作為談判的起點是冒險行為，因為你不知道第一個信息點會遇到怎樣的回應(yīng)。錄用通知是對雙方達(dá)成的一致協(xié)議加以確認(rèn)，但這是談判的最后一步，而不是第一步。

9.永不要停止招聘。我名下的Garage Technology Ventures有一次從一家大公司(我的第1個錯誤)招聘了一名投資銀行家(我的第2個錯誤)。經(jīng)過數(shù)周的拉攏、多次的討價還價，他接受了我們的一個職位。他只工作了幾天就請病假了。第二天深夜，他發(fā)給我一封電子郵件，說他已經(jīng)接受了之前一位客戶的錄用。我從中汲取了寶貴的教訓(xùn)：絕不要以為招聘已經(jīng)結(jié)束。坦白地說，每天你都應(yīng)該針對每一個職位進行招聘，因為如果你稍有不慎，他們就可能離職。(譯/高森)