以下文字摘自11月9日李彥宏在畢業二十周年之際，受邀重回北大母校與在校生交流的實錄：

談機制：對于企業來說最重要的是培養人的機制

我的精力主要花在公司內部的事情，對于公司內部的事情，什么東西是最重要的?來看一下我的時間分配。我的時間分配上，大概三分之一的時間花在產品技術上，還有三分之一時間花在培養人的身上，另外三分之一做那些我不喜歡不擅長但是必須要做的事情。對于百度這樣的公司來說，最重要的是培養人的機制，怎么樣能保證這個組織能夠源源不斷培養出來能干的符合百度文化的人。所以我也借此機會跟大家講一下百度的人才理念，第一是招最優秀的人，第二給最大的空間，第三看最后結果，第四讓優秀的人脫穎而出。這四個半句是承上啟下缺一不可。

招最優秀的人也是和很多中國互聯網公司理念是有差別的，有些公司說我不要最一流的人，我招進平凡的人做出不平凡的事情。對于百度來說我首先限定我就要做最優秀的人，所以每年招人上非常的挑剔，不光招有經驗的，在國外有背景的，更多精力花在招應屆生上。我雖然不接受媒體采訪，但是每年都會在百度招聘活動上出現一次，因為我們要招到最優秀的人，尤其是一張白紙的優秀人才進來看到百度的前途，跟著百度一起成長，這是非常非常重要的。

招到優秀的人之后就要給最大的空間，我既然認為你是最優秀的人，我就讓你充分發揮，尤其這樣一個高科技公司是一個自由的開放的空間，這樣創造性才能夠發揮出來。對于高管來說，他們出差在哪兒我不知道，我完全相信他們是在做他們應該做的事情，他們對他們的下屬做什么樣的調整我一般也不干預，就是給他們很大空間讓他自己獨立做事情。這種風格可以延伸到一般員工，一般員工的空間在哪里，我們上下班不打卡，沒有固定的工作時間，辦公區域是開放的，大家經常圍著一個小桌子討論問題，穿著非常隨便，沒有職業裝方面的要求。大家如果有機會到百度辦公室看，也是有很多開放區域，這種氛圍能夠激發大家的創造性。看最后的結果，我既然不管你，你想干嗎就干嗎，那我要看到最后的結果，這一點要求是非常嚴格的，我給你時間給你資源，但是你要呈現結果。所以有時候大家看到一些消息說，百度什么項目沒成功，關了，這是我們的風格。你說你想做什么，我給你時間給你資源，過了一段時間，你說不對，我要調整一下，可以。再過一段時間，結果還不行，還要調整，那也行。但是再過一段時間這個項目實在不行了那就砍。所以作為一個CEO最重要的工作就是說NO，上來十個項目你可能九個都要說NO，但是對于哪一個說yes也是需要能力的。

讓優秀的人脫穎而出，這是本質上反映百度培養人才的機制，如果說我只有能力吸引優秀的人才，但是如果不能內生優秀的人才，這個體制就有問題了，因為優秀的人總是有很多選擇。最后一個也是最難做的，你能有一個怎么樣的機制讓優秀的人脫穎而出?這個問題對于一個幾十人的公司來說可能不大，每個人你都認識，你和他都有接觸，做的好不好你也能看到，做的好就漲工資升職，給他更大的空間。但是對于一個幾萬人的公司來說，大多數人你都不認識，你需要靠機制讓優秀的人出來，這些優秀的人不一定是高管崗位，也可能是剛畢業的學生，假以時日，有好的機會他就會發光，這就要求公司機制能夠讓優秀人才脫穎而出。

針對這個問題我們近年來也想了很多措施，比如第二導師制，更多的是給人項目做，我們有一個百度最高獎，第一獎團隊，因為現代互聯網產業已經不是單打獨斗的時候，不是靠某一個天才就能怎么樣，而需要一個團隊才能把事情做出來。我要求團隊不能超過十個人，為什么?人一多就沒有優秀的人脫穎而出了，大家吃大鍋飯不是我們想要的，小團隊要能做出大事情。什么是大事情，你做事情最后呈現的結果，你做出來的東西跟我的期望值有一個比較，在我看來百度的每一個項目都很重要，不重要的項目我們不會做，這個項目如果真能做好了這就是一個大事業，我們沒有小項目或不重要的項目，這也是百度的風格，我做的項目可能不多，十個項目上來我會否掉九個不做，但是我們選擇的項目一定是我認為有前途的，如果你做的結果呈現出來是很好的你就有最高獎，這個最高獎是一百萬美金股票期權。這是我們在機制上保證優秀的人，不優秀的人不是不聰明，而是他沒有抓住機會或者沒有好好工作，而讓這些優秀的人抓住機會往上走。