人力資源管理的要義就是充分挖掘、開發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。在如何“激勵員工”方面，更多的企業(yè)老總經(jīng)理想到的首先是“物質(zhì)激勵”，即你能做出多大的業(yè)績，企業(yè)就給予你相應的回報――反過來說，如果員工期望得到更高的回報，那就應當努力做出更好的業(yè)績來。從制度層面來講，這種“高業(yè)績、高獎勵，個人付出與回報相匹配”的結(jié)果式管理正是我們一直在追求的管理效果。但人畢竟是情感復雜的綜合體，管理也不是一門可以計算得清清楚楚的數(shù)學。作為追求“個人價值的自我實現(xiàn)”的現(xiàn)代人，既需要制度的公平感，也非常需要柔性的人性化管理。

我們通過一個著名的心理學實驗比較一下：

西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組：

A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法;

B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少;

C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次;

D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發(fā)少許獎金。

但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強。

B組的人受到了良好的信任，受到了積極正面的心理暗示，結(jié)果他們比那些希望在中勝出、害怕受罰或希望獲獎的人表現(xiàn)得更加出色。由此可見，單憑業(yè)績、獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導不必怕員工“給點陽光就燦爛”，而要學會經(jīng)常給予員工一些充滿期許的目光，信任的話語，使得員工對自己也充滿自信，能夠身心愉悅地接受頗具挑戰(zhàn)性的工作。

信任，對于員工而言，是一種最好的激勵;而對于管理者而言，則代表一種能力。

首先是敢于授權(quán)的能力。作為管理咨詢顧問，我們見過太多的企業(yè)老板，事無巨細，必親歷親為，其實正是對他人不信任的一種表現(xiàn)。因為不信任，所以不敢授權(quán)，一應大小事項，無論該管還是不該管，皆由自己親自處理，結(jié)果不僅自己大為傷神，還極大的挫傷了下屬的積極性：既然你老板無所不能，什么事都要插一手，那我還樂得個清閑呢!如此一來，忙者愈忙，閑得更閑，在公司高層之內(nèi)就首先形成了一個“人不能盡其事”的怪圈。一個企業(yè)，連高層的能力也不能充分激發(fā)、有效利用起來，豈不是對人力資源的莫大浪費?

其次要有包容他人的胸懷。經(jīng)常會聽到管理者抱怨：“不是我不信任他，只是……”言外之意，都是員工不稱心、不爭氣。但反過來想一想，自己對員工的要求是否有些苛求?因為越是有能力的人，往往越是有一些與普通人不太一致的個性，就象孫悟空，一方面本領(lǐng)高強，能降妖捉怪，另一方面也難免脫不了一些“猴氣”，上竄下跳，并無半點斯文;爭強好斗，時不時惹出點禍事來。管理者的責任不是發(fā)現(xiàn)員工的缺點，而是發(fā)現(xiàn)他們各自的優(yōu)點，并幫助他們揚其長避其短。所以包容至少體現(xiàn)在兩個方面，一是包容員工個性，二是要允許員工在嘗試的過程中犯錯。

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”管理者信任員工，就相當于幫助員工做出了“我能夠勝任，我可以做好”的承諾，并從上級的角度認可、接受了員工的這種承諾，因而員工會自動自發(fā)、不懈努力，以兌現(xiàn)這種基于上司信任的承諾，做到不負重托與期望。

既然管理是一門語文加數(shù)學的功夫，那么管理者確實應當有意識地加強“信任”這種能力。而只有建立在包容和授權(quán)基礎(chǔ)上的信任，才是真正的信任，否則信任就是一張無用的空頭支票，是無法購買到員工發(fā)自內(nèi)心的工作熱情的。